• Anasayfa
• Hakkımızda
• Danışmanlıklarımız
  • Bireysel Danışmanlıklarımız
  • Kurumsal Danışmanlıklarımız
• Eğitimlerimiz
  • Bireysel Eğitimlerimiz
  • Kurumsal Eğitimlerimiz
• İletişim

Kuruluşların liderleri, karar veren kimselerin belirsizlik içeren durumlar karşısında kararlılıklarını korumalarını sağlamak amacıyla karar mercilerini öbekler halinde kümeleyebilirler. Öbek yaklaşımı sayesinde, kararların , doğru bilgi ve perspektife sahip insanlar tarafından alınması sağlanabilir

Karar verme mekanizması her üretken kuruluşun can damarıdır. Bir kuruluşun geliştirdiği stratejileri etkin bir şekilde uygulayabilme kabiliyeti, kimin hangi kararları verdiğine, ve bu kararların nasıl verildiğine bağlıdır. Lakin pek çok kuruluş karar verme süreçlerinde yaşanan yaygın aksaklıklar yüzünden gereksiz yüklerin altına girmektedir.

Üst düzey yöneticiler bu aksaklıkların belirtilerini iyi tanır. Haftalar önce daha alt kademelerde çözümlenmiş olması gerekirken, gittikçe büyüyen çatışmalarla ilgili elektronik postalar dolup taşar. Takvimler sayısız konunun tartışıldığı fakat hiçbir kararın alınmadığı toplantılarla doludur. Karar alınamayınca da aynı sorunlar bir sonraki ay daha da acil toplantılarda tartışılır. Ya da bir kararın alınabildiği nadir bir toplantının ardından, yöneticiler koridorlarda veya öğlen aralarında kararlarını gözden geçirmelerini isteyen lobi faaliyetlerine maruz kalırlar.

Karar verme mekanizması çoğu zaman karar verme haklarının yeterince açık olmaması nedeniyle sekteye uğrar. Karar verme hakları, ister bilerek tasarlanmış isterse de üstü kapalı veya gayri resmi olarak konmuş olsun, bireysel sorumlulukları belirleyen kurallardır. Söz konusu kurallar bulanık veya çelişkili olduğunda, insanlar kendi otoritelerinin nerede bitip bir diğerininkinin nerede başladığını bilemez olurlar. Bir kuruluş içersinde kimin ne yaptığı ile ilgili kesin kurallar olmadığı zaman, ortaya kaçan fırsatlar, iki kat çaba, güvenirliğin zedelenmesi ve inanılmaz derecede zaman ve kaynak kaybı olarak ortaya çıkar.

Bir kuruluş içerisinde yaşanabilecek bu işlevsel bozukluk, bir biyoteknoloji firmasının imalat biriminde çalışan 13 yöneticiye grubun aylık üretim düzenini belirleyen nihai kararı vermekten hangi bireyin sorumlu olduğu sorusunu yönelttiğimizde çarpıcı bir şekilde gözler önüne serildi. ?Sorumlu? kişi olarak aralarından altısının ismini verdiler. Bu basit denemenin sonuçlarını aldıklarında neden bitmek bilmeyen günlük toplantılardan başlarını kaldıramadıklarını da anlamış oldular. Aynı karar altı farklı süreç içerisinde, altı farklı yöneticinin sorumluluğunda alınıyor, bozuluyor ve yeniden alınıyordu. Bu süreçler ve yöneticiler birbirlerine çok gevşek bir iletişim içersindeydiler.

Kimi yöneticiler, karar verme haklarını belirlemek amacıyla ?karar envanteri? olarak adlandırılan yöntemi kullanır. Basitçe anlatmak gerekirse, bu yaklaşım bir kuruluş içersinde sürekli verilmesi gereken kararların bir listesinin çıkartılarak belirli bireylerin veya grupların her bir kararda oynaması gereken rolü belirlemeyi kapsar. Karar envanterleri, şirketleri, bünyelerinde sessizce birikmiş olan gündelik kararları etraflıca tartmaya ittiği için (bunu çok az şirket devamlı yapar) karar verme haklarının dağıtılmasında meydana gelebilecek sarkmalar ve boşlukların belirlenip önlenmesinde önemli rol oynar. Bu çerçevelerin kullanılması bir kuruluşun karar verme sürecine çoğu zaman gerçekten de bir defalık büyük bir ferahlama getirecektir.

Ancak bu tip dökümlerin getirdiği çok belirgin kısıtlamalar da mevcuttur. Bunların en önemlisi karar envanterlerinin statik, karar verme ortamının ise sürekli değişken olmasıdır. Kuruluşlar sürekli aniden ortaya çıkan beklenmedik durumlarla karşı karşıya kalırlar. Yeni bir teknolojiye mi yatırım yapılmalıdır? Tedarik zincirini sekteye uğratacak bir doğal afetle nasıl başa çıkılabilir? Kimse bir şirketin karşılaşabileceği kararların mümkün olan kombinasyonlarının tamamını öngöremeyeceğine göre, olası bütün senaryoları kapsayacak karar verme rollerinin tamamına önceden atama yapmak da mümkün değildir. En kapsamlı karar envanteri bile, eninde sonunda hazırlıksız yakalanacağı bir durum içerisine düşecektir.
Kuruluşların liderleri, karar veren kimselerin belirsizlik içeren durumlar karşısında kararlılıklarını korumalarını sağlamak amacıyla karar mercilerini öbekler halinde kümeleyebilirler. Bu yaklaşımda her bir karar, ?özel bir işlev gerektiren ayrı bir varlık? olarak ele alınmak yerine, kararlar belirli bölgelerde veya belirli kişilerden oluşan gruplar tarafından alınır. Bu karar öbeklerinin tasarımı, alınacak kararlardan ve buna bağlı olarak ortaya çıkacak riskten etkilenecek olan kesimler tarafından yapılmalıdır.

Örneğin, çok uluslu bir imalat şirketinin çeşitli ülkelerdeki fabrika ağına bakım hizmetlerini dışardan alıp almamaya nasıl karar vereceğini ele alalım. Eğer hiçbir tedarikçi küresel çapta bakım hizmeti veremiyor ve şirket çapında bir anlaşmaya, çok avantajlı şartlar sunamıyorsa, bu kararı yerel seviyeye ? ?düşük risk taşıyan, dar kapsamlı öbek? ? taşımanın giderler açısından pek zararı yoktur. Her fabrika kimi tutacağına kendi karar verebilir.

Fakat eğer bir tedarikçi, coğrafi açıdan farklı noktalara dağılmış çok sayıda fabrikaya bakım hizmeti sağlayacak imkanlara sahipse ve bunu yapmakla beraber açık bir indirim sağlıyorsa, o halde bu kararın taşıdığı risk de artacaktır: Her bir fabrika kendi bakım tedarikçisini seçecek olursa indirim hakkı kalkacaktır.

Dahası, çok sayıda fabrikayı içeren bir anlaşma kararın kapsamını da arttıracaktır. Bu nedenle, ?yüksek risk taşıyan, geniş kapsamlı öbek? ? ilçe, ülke, hatta bölge seviyesinde ? kararı vermek için en iyi seçenek olacaktır.

Yakın zamanda, karar verme öbeği yaklaşımını küresel çaplı bir sivil toplum örgütünde uyguladık. Kimin her bir karar çeşidini en iyi verecek bilgi ve birikime sahip olduğuna belirleyen karar verme öbekleri oluşturduk. Örneğin, bir ülke içerisinde ileride gerçekleştirilecek projelerin konumlarını belirlemek gibi bir karar, sadece tek bir ofisi etkileyecektir, dolayısıyla başka kararlara oranla düşük risk taşır ve dar kapsamlıdır. Bu kategoriye giren bir karar, yerel bazda işlev gören birim seviyesinde verilebilir, çünkü genel merkezi bu işin içine çekerek kuruluşun prensipleri veya riskten korunma adına kazanılacak çok fazla bir şey yoktur.

Ancak bütün kuruluşu kapsayacak, proje yönetimi, bilgi sistemine yatırım gibi kararlar, hemen her bölgedeki işlemleri etkileyecektir. Bu kararlar sadece genel merkezin yerine getirebileceği daha geniş kapsamlı bir değerlendirme gerektirir.

Öbek yaklaşımı sayesinde, kararların , doğru bilgi ve perspektife sahip insanlar tarafından alınması sağlanabilir.

Kaynak: Strategy and Business