Başarılı Değişim Programları Sonuçlarla Başlar / Psikolojik Sorunlar
Çoğu şirket değişim programları hatası, sonlar, sonuç işlemleri anlamındadır. Çözüm, aktivitelere değil, sonuçlara odaklanmaktadır.
Bir çok şirketin performansını geliştirme çabasının, operasyonel ve finansal sonuçlardaki etkisi, geleneksel yağmur dansının havadaki etkisi kadardır. Bazı şirketler ölçülebilir performanslarını düzenli olarak geliştirirken, diğer bir çoğunda yöneticiler, kamp ateşi çevresinde dans etmeye devam edip dururlar (güven akıtarak ve enerjisini dağıtarak).
Yağmur dansı kulağa hoş gelen, iyi görünen, yöneticilerin kendilerini iyi hissetmesini sağlayan coşkulu faaliyetlerle uğraşmaktır. Ama gerçekte dibe vurmuş performansa olan etkisi çok azdır ya da hiç yoktur. Toplam kalite veya sürekli gelişim manşetleri altında sıraya dizilen bu bir çok faaliyet, tipik olarak fonksiyonlar arası işbirliği, orta yönetimin güçlendirilmesi ve çalışanların katılımı gibi bir yönetsel felsefe veya yönetsel stil geliştirir. Bazıları, rakiplerle kıyaslama, müşteri memnuniyetinin tayini veya istatistiksel proses kontrolü gibi performans ölçümleri üzerinde odaklanır. Yine de diğer aktiviteler, problem çözümünde veya diğer tekniklerde çalışanların eğitilmesini hedefler.
Şirketler bu programları yanlış tanıtmışlardır şöyle ki: ?Eğer doğru gelişim aktivitelerinde yeterli başarı yakalanırsa, asıl performans gelişimleri kaçınılmaz olarak gerçekleşir? demektedirler. Aktivite merkezli dediğimiz bu programların kalbinde, yöntemlerle sonları, sonuçlarla işlemleri karıştıran esas hatalı mantık vardır. Bu mantık yöneticilerin rakipleriyle şirketlerinin performansını kıyasladığı, müşterinin beklentilerini belirlediği ve 7 adımlı problem çözümünde çalışanlarını eğittiklerinde, satışların artacağına, envanterlerin azalacağına ve kalitenin yükseleceğine olan inanca dayalı olarak kurulmuştur. Personel uzmanları ve danışmanlar, yönetime, direk olarak gelişen sonuçlara odaklanmaya ihtiyaç olmadığını (hatta odaklanılmaması gerektiğini), çünkü sonunda sonuçların kendilerine bakacaklarını söylerler.
Aktivite merkezli programlarda hız, gerçekte yatırım akışının doğru olduğuna dair hiçbir kanıt olmasa bile artmaya devam eder. Bunun tam tersi olarak, elde çok kanıt olsa bile, bu aktivitelerden gelen ödüller aldatıcıdır.
Örneğin 1988'de Amerika'nın en büyük finansal kuruluşu operasyonel performansını arttırmak ve müşteri bağlılığını kazanmak için toplam kalite programını ilan etti. Şirket yüzlerce kişiye eğitim programı verdi ve binlercesine programın amacını bildirdi. İki yıl süren bu masraflı çabaların sonunda, program danışmanları işlemleri şu şekilde özetledi: 48 takım kuruldu ve çalışıyor. 2 kalite gelişim departmanı tamamlandı, proses ile ilgili çalışanların morali günümüze kadar çok olumlu. Performansta herhangi bir gelişim rapor etmediler. Çünkü yoktu.
Büyük bir mineral ? ayrıştırma şirketinin genel başkan yardımcısı, şirketinin 3 yıllık toplam kalite programının sonuçlarını şu şekilde ifade ediyordu. Eğitim hedeflerimizin % 50'sini ama sonuç hedeflerimizin sadece yaklaşık % 5'ini başardık ve bu sonuçları övgüye değer olarak saydık.
Bunlar aradan seçilmiş örnekler değillerdir. 1991'de 300'ü aşan elektronik şirketi ile yapılan Amerika elektronik birliğinin sponsor olduğu gözlemde, şirketlerin % 73'ünün toplam kalite programını yürüttükleri rapor edildi. Bunların % 10'luk bir kısmı başarılı olmuş olsa bile % 63'ü kalite geliştirme konusunda başarısız olmuştur. İnanıyoruz ki bu gözlem sadece kalite bilincine sahip elektronik piyasasında değil, sektörlerin tümünde, aktivite merkezli program hatalarının önemini hafife almaktadır.
Bu işaretler bir trajedi meydana geldiğini gösterir. Mevcut yönü takip ederek, şirketler genel rekabette önemli gelişmeye ulaşamazlar. Faaliyetlerdeki bir değişiklikle çok geniş kaynakları harcamaya devam ederler. Sadece yüksek mevkilerdeki kinizm (: İnsanın erdem ve mutluluğa, hiçbir değere bağlı olmadan, bütün gereksinimlerden sıyrılarak bağımsız olarak erişebileceğini savunan Antisşenes'in öğretisi, sinizm) artışını seyrederler. Ve sonuç olarak, yönetim bir çok potansiyeli olan kullanışlı gelişim yöntemlerini önemsemeyecektir. Çünkü yönetim bunlardan yapılması mümkün olmayanı umdu ve elleri boş döndü.
Eğer aktivite merkezli programlar böyle değersiz dönüşümler ortaya çıkartıyorsa, niçin bu kadar çok şirket bunlara para ve enerji harcamaya devam ediyor? Aynı nedenden dolayı, bu yönetimin önceki jenerasyonu 0-tabanlı bütçeleme, Z teorisi ve kalite çemberlerine yatırım yapmıştır. Hızlı rakiplerle başa baş ilerleyebilmek için girişimlerin engellendiği yıllar, yöneticileri herhangi bir akla yatan bakış açısına av yaptı. Ve gerçekte yüzlerce üyeye sahip birliklerin, profesyonel toplulukların ve danışmanlık firmalarının tümü kendilerine popülarite ve mantıklılık havası veren aktivite merkezli faaliyetlerin gelişmesine yardımcı oldular. Sonuç olarak, bir çok kıdemli yönetici şuna ikna olmuştur. Tüm bu hazırlayıcı aktiviteler bir gün gerçekten işe yarayacaktır ve bir başka uygulanabilir alternatif yoktur.
Tüm hesaplarda yanlış vardır. Aktivitelerin etkisiyle elde edilen kazanç en iyi şartta dahi yetersiz kalacaktır. Doğrudan bir alternatif vardır, birkaç ayda spesifik, ölçülebilir operasyonel gelişimlere ulaşmaya odaklanan sonuç-güdümlü gelişim prosesleri. Bu artan kazanç, azalan dağıtım süresi, artan envanter dönüşümü, artan müşteri memnuniyeti, azalan ürün gelişim süresi anlamına gelir. Sonuç-güdümlü gelişmelerle, şirket sırf spesifik hedeflere ulaşmaya yardım edecek yönetim metotları ve iş proseslerindeki bu yenilikleri ortaya koyar.
Düşük kalite ve geç dağıtımdan dolayı müşterileri başka taraflara yönelmiş otomotiv fabrikası iki yaklaşım arasındaki farkı açıkça gösteriyor. Şirketin problemlerini çözmek için yönetim haftalık olarak çalışanların katıldığı takımlarla kalite gelişimine odaklı toplantılar başlattı. Altı ay sonunda, fabrika takımları yüzlerce öneri sunmuşlardı, ama gerçekte kalite ve dağıtımda herhangi bir gelişme olmamıştı.
Sonuç-güdümlü bir yaklaşıma doğru değişimde, yönetim bir üretim hattına odaklanmıştı. Fabrika müdürü, bu hattın yöneticisinden elemanları ile çalışarak, bu elemanların süre gelen hata sıklıklarını 2 ay içerisinde % 30'a düşürmesi için fabrikayı yeniden yapılandırmasını istedi. Bu net olarak odaklanmış hedefe zamanında ulaşıldı. Yönetici ve ekibi bir sonraki adımda aynı hatanın meydana gelişini % 50 azaltmayı kararlaştırdılar. Hattaki diğer hata çeşitlerini de kapsayarak, çalışmaları arttırdılar. Fabrika yönetimi, uygulamayı diğer üretim hatlarına da yaydılar. 4 ay içerisinde fabrikanın artık oranları bütçelenmiş limitlerdeydi.
Tüm aktivite-merkezli ve sonuca-güdümlü stratejiler önemli şirket rakiplerine dayanıklılığı amaçlar. Ama otomotiv parçaları fabrikasında görüldüğü gibi yaklaşımlar çarpıcı olarak farklı olmuştur. Aktivite yolu, arzu edilen sonuçlar vermede başarısız olan sonu olmayan hazırlık yatırımlarının kalıntıları ile karmakarışık edilir. Sonuç-güdümlü yol, spesifik hedeflerin hudutlarını gösterir ve kaynakları, aletleri ve hareket planlarını bu hedeflere ulaşmadaki gereksinimlere eşleştirir.
Okunma Sayısı: 0 / Yorum Sayısı: 0
Bu yazıya daha önce yorum yapılmamış ?