21. Yüzyıl için Yönetim Tartışmaları / Psikolojik Sorunlar
PETER F. DRUCKER
Epsilon Yayınları , 2000
Çeviren: İrfan Bahçıvangil, Gülenay Gorbon
1. BÖLÜM : Yönetimin Yeni Paradigmaları
Bir disiplinin gerçekle ilgili temel varsayımları, o disiplinin neye odaklandığını belirler. Varsayımlar bir disiplinin ?gerçekler? olarak neyi kabul ettiğini ve o disiplinin kendisinin bir bütün olarak nelerle ilgili olduğunu saptarlar. Ayrıca o disiplinde dikkate alınmayan veya kenara itilmiş ?can sıkıcı istisnaları? da ortaya çıkarırlar. Disiplinde üzerinde durulan ve göz ardı edilen noktalara karar verirler.
Yönetim gibi bir sosyal disiplinde en önemli şey, temel varsayımlardır. Belki ondan da önemlisi, bu temel varsayımlardaki değişikliktir. Yönetim disiplininin temelini oluşturan bir grup varsayım:
1. Yönetim işletme yönetimidir.
2. sadece tek doğru organizasyon yapısı vardır veya olmalıdır.
3. İnsanları yönetmenin sadece tek doğru yolu vardır veya olmalıdır.
Diğer varsayımlar grubu ise yönetimin uygulanmasının temelini oluşturur:
1. Teknolojiler, pazarlar ve son kullanıcılar ?belirlenmiştir?.
2. Yönetimin faaliyet alanı hukuki olarak tanımlanmıştır.
3. Yönetim içe odaklanmıştır.
4. ulusal sınırlarla tanımlanan ekonomi, teşebbüsün ve yönetimin ?ekolojisi?dir.
Şimdi bu varsayımların tümü geçerliliğini yitirmiş durumda. Gerçekten o kadar uzaklaşmışlar ki yönetimin uygulanmasına engel oluyorlar. Şimdi yeni varsayımlar oluşturmanın tam zamanı.
Yönetim tüm kuruluşların en belirgin ve en ayırt edici uzvudur.
Organizasyonun bazı kuralları vardır : organizasyonun kesinlikle şeffaf olması, organizasyonda belirli bir alanda son kararı verecek bir otoritenin olması zorunluluğu, otoritenin sorumlulukla orantılı olması, kurumlarda her kişinin sadece tek ?efendisi?nin olması, mümkün olduğunca az katmana, yani olabildiğince ?düz? bir organizasyona sahip olmaktır.
Biyolojik varlıkların çok sayıda farklı yapılarının olması gibi sosyal organizmanın da çok sayıda farklı organizasyon şekli vardır. Doğru organizasyonu aramak yerine, yönetimin araştırması, geliştirmesi ve denemeyi öğrenmesi gereken şey göreve uygun organizasyondur.
Kimse insanları ?yönetemez?. Görev insanlara liderlik yapmaktır. Ve hedef, her bireyin kendine özgü belirli gücünü ve bilgisini verimli kılmaktır.
Yönetim politikasının temeli ne teknoloji ne de son kullanımdır. Bunlar sınırlamalardır. Temeller, müşterilerin değerleri ve müşterilerin harcanabilir gelirlerini nerelere sarf edeceklerine dair verdikleri kararlardır. Yönetim politikası ve yönetim stratejisi yavaş yavaş işe bu düşüncelerle başlamaya mecbur olacaktır.
Yönetim daha faal olmak zorundadır ve bütün süreci içine almalıdır. Tüm ekonomik zincir esnasında, kendini sonuçlara ve performansa odaklamalıdır.
Yönetim ve ulusal sınırlar artık uyumlu değildir. Yönetimin faaliyet alanı artık politik olarak tanımlanamaz. Ulusal sınırlar önemini korumaya devam edecektir. Yeni varsayımın şöyle olması gerekmektedir: ulusal sınırlar öncelikle kısıtlamalar nedeniyle önemlidir. Yönetim uygulamaları ?bu yalnızca işletmeler için geçerli değildir- politik değil, daha çok işlevsel olarak tanımlanacaktır.
Yönetim kuruluşun elde edeceği sonuçlar için vardır. Yönetim bu sonuçları göz önüne alarak işe başlamalı ve kurumun kaynaklarını bu sonuçlara erişecek şekilde organize etmelidir. Yönetim kurumu kendi dışındaki sonuçları üretebilecek beceriye ulaştırabilen bir organdır.
Kurumun performansını ve sonuçlarını, kurum içinde ve dışında, kurumun kontrolünde veya kontrolü dışında etkileyen her şey yönetimin ilgi ve sorumluluğu dahilindedir.
2. BÖLÜM : Strateji ? Yeni Kesinlikler
Bir organizasyonun özellikle de bir işletmenin stratejisine temel alacağı varsayımlar var mıdır? Kesinlikler var mıdır? Aslında kesinlikler olarak göz önüne alabileceğimiz beş fenomen var. Bunların hiçbiri ekonomik değil; esas olarak sosyal ve politik. Bu beş kesinlik şunlar:
1. Gelişmiş dünyada düşmeye başlayan doğum oranı
2. Kullanılabilir gelir dağılımındaki değişmeler
3. Performansın tanımı
4. Küresel rekabet
5. Ekonomik küreselleşme ve politik bölünmeler arasında gittikçe büyüyen uyuşmazlıklar.
Herhangi bir stratejiye, yani mevcut kaynakların gelecekteki beklentilere ayrılmasına, demografiyle ve her şeyden önce, gelişmiş dünyada düşüşe geçen doğum oranı ile başlanmalıdır. Bütün gelişmelerin en nefes keseni, en beklenmedik olanı ve hiç mi hiç örneği bulunmayan budur.
Kurumlar ?kâr amaçlı olsun veya olmasın- stratejilerinin, kullanılabilir gelir dağılımındaki eğilimlere, bu dağılımdaki ani değişiklikler konusunda bilgi sahibi olmaya ve bu değişikliklere uyum sağlamaya dayandırılması gerektiğini öğrenmeye mecbur olacaklardır. Bu kurumların hem kantitatif enformasyona hem de kalitatif analize ihtiyaçları vardır.
Bir işletmede, performansın ne anlama geldiğine dair yeni kavramlar geliştirmeyi öğrenmek zorunda kalacağız. Fakat aynı zamanda, bilgi işçileri için de anlamlı olması ve onların bağlılığını sağlaması için, performansın finansal yönün dışında da tanımlanması gerekecek. Bu da bir değer kazancı olacak. Bu nedenle tüm kurumlar performansın ne anlama geldiğini etraflıca yeniden düşünmek zorunda kalacaklar. Bu şimdiye kadar basit ve açıktı, ama artık değil. Strateji ilerde daha çok performansın yeni tanımını esas almak zorunda kalacak.
Ticari olsun olmasın bir kurum, dünyanın neresinde olursa olsun, kendini, aynı endüstride bulunan liderlerin koyduğu standartlarla kıyaslayarak kendi ölçümünü yapmalıdır.
3. BÖLÜM: Değişim Lideri
Kimse değişimi yönetemez, ancak değişimin önüne geçebilir. Hızlı yapısal değişim döneminde yaşamını sürdürebilecek olanlar sadece değişim liderleridir. Değişim lideri değişimi bir fırsat olarak görür. Değişimi arar, doğru değişimleri bulmayı ve bu değişimleri organizasyonun içinde ve dışında nasıl verimli kılacağını da bilir. Değişim şunları gerektirir:
1. Gelecek için politikalar
2. Değişimi arayan ve sezen sistematik metotlar
3. Değişimin, kuruluşun içinde ve dışında doğru olarak tanıtılması
4. Değişimi ve sürekliliği dengeleyen politikalar
Değişim lideri olmak, hem halen yapılmakta olan şeyleri değiştirme hem de yepyeni ve farklı şeyler yapma istek ve becerisini gerektirir. Bugünün geleceği yaratması için politikaları gerekli kılar. İlk politika, -ki bu diğerlerinin temelidir- dünü terk etmektir. İlk gereklilik, performansın sağlanmasına ayrıldığı halde artık hiçbir katkısı kalmayan ve sonuç vermeyen kaynakları serbest bırakmaktır. Dünü terk etmeden yarın yaratılamaz. İlk değişim politikası organize vazgeçme olmalıdır. Üç olayda tümüyle vazgeçmek en doğru harekettir. Eğer bir ürünün, hizmetin, pazarın veya sürecin hâlâ birkaç yıllık iyi ömrü varsa vazgeçmek en doğrusudur. Bir ürüne, hizmete, pazara veya sürece ?borçları tümüyle silindi? diye hâlâ devam ediliyorsa, bundan da aynı şekilde vazgeçilmelidir. Üçüncü olay da eski ve gerileyen bir ürünü, hizmeti, pazarı veya süreci koruyabilmek için yeni ve gelişmekte olan ürünün, hizmetin ve sürecin gelişmesini önlemek veya önemsemezmiş gibi davranmaktır.
Değişim lideri için bir sonraki politika organize iyileştirme (Kaizen)'dir. Bir kurum içe ve dışa dönük yaptığı her şeyin sistematik bir şekilde ve devamlı olarak iyileştirilmeye ihtiyacı vardır. Değişim liderinin geliştirmeye ihtiyaç duyduğu bir sonraki politika, başarıdan yararlanmaktır. Sürekli bir iyileştirmenin içinde, başarıdan yararlanmak, er ya da geç, gerçek yenilikleri getirir. Sonunda öyle bir nokta gelir ki başarıların kullanılmasıyla atılan küçük adımlar gerçekten yepyeni ve farklı, büyük ve temel değişimlere neden olur. Son politika, sistematik yenilikler politikasıdır; bu değişimi yaratacak politikadır.
Her altı ile on iki ay arasında, şu alanlarda, değişimi yaratacak fırsatları aramak sistematik bir politika gerektirir:
v İşletmenin kendisinin beklenmedik başarıları ve beklenmedik başarısızlıkları; fakat aynı zamanda rakiplerinin de hiç hesapta olmayan başarı ve başarısızlıkları ;
v Uyumsuzluklar, özellikle süreçte üretimden veya dağıtımdan kaynaklanan müşteri davranışındaki uyumsuzluklar;
v Süreç için gereksinimler;
v Endüstri veya Pazar yapısındaki değişiklikler;
v Demografide meydana gelen değişimler;
v Anlam ve algılamada meydana gelen değişimler;
v Yeni Bilgiler.
Değişim liderlerinin tekrar tekrar düştükleri, mutlaka kaçınılması gereken Üç Tuzak vardır:
1. Stratejik gerçeklerle uyumlu olmayan bir yenilik fırsatı
2. ?Alışılmamış şey? ile ?yenilik? kavramlarını birbirine karıştırmak
3. Hareket halinde olmakla (motion), belli bir nedenle hareket etmeyi (action) birbirine karıştırmaktır.
Bunlardan sakınmanın veya tökezleyip içlerine düşüldüğünde kurtulabilmenin tek yolu vardır: Değişimin tanıtımını yani pilot çalışmayı yapmaktır.
4. BÖLÜM : Enformasyon Tartışmaları
Şimdiye kadar, elli yıldır, Bilgi Teknolojisi ?toplanması, saklanması, iletimi, sunumu ile- veride yoğunlaşmıştır ve BT'nin T'si üzerinde odaklanmıştır. Yeni bilgi devrimleri ?B? üzerinde odaklanmaktadır. ?Bilginin anlamı ve amacı nedir?? sorusu sorulmaktadır. Bu da bilgi yardımıyla yapılacak işlerin hızla yeniden tanımlanmasına ve dolayısıyla bu işleri yapacak kurumların da yeniden tanımlanmasına yol açmaktadır.
Ekonomik katma değer analizi (EKDA) ve benchmarking birlikte toplam faktör verimliliğini ölçmemiz ve yönetmemiz için gereken araçları sağlarlar.
İdareciler kendilerine gereken bilgiyi üretmek için işe iki soru ile başlamak zorundadırlar:
v ?Birlikte çalıştığım ve bağlı olduğum kişilere hangi bilgileri borçluyum? Ne şekilde? Ve hangi zaman çerçevesinde??
v Benim hangi bilgilere ihtiyacım var? Bu bilgileri kimden alabilirim? Ne şekilde? Ve hangi zaman çerçevesinde??
Bilgiyi düzenlemenin bazı temel yöntemleri vardır: Kilit olay, normal olasılık dağılımı alanındaki düzensiz değişikliklerle istisnai olayların arasındaki fark, bilinçeşiği fenomeni teorisi.
Yöneticilerin iki şeyi öğrenmeleri gerekmektedir: İhtiyaç duydukları bilgiyi sağlamayan verileri elemek ve veriyi analiz edip yorumlayarak bilgiye dönüştürdükten sonra harekete geçmek.
5. BÖLÜM : Bilgi İşçisinin Verimliliği
Bilgi işçisinin verimliliğini altı temel faktör belirler:
1. Bilgi işçisinin verimliliği ?Görev nedir?? sorusunu sormamızı ister.
2. Bilgi işçisinin verimililği kendi verimliliğinin sorumluluğunu kendi üzerine yüklememizi ister. Bilgi işçileri kendilerini yönetmek zorundadırlar. Özerklikleri olmak zorundadır.
3. Sürekli yenilik, bilgi işçisinin işinin, görevinin ve sorumluluğunun bir parçasıdır.
4. Bilgi işi, bilgi işçisi tarafından sürekli öğrenmeyi, ama aynı derecede sürekli öğretmeyi gerektirir.
5. Bilgi işçisinin verimliliği sadece çıktı miktarıyla ilgilenmez. Kalite de en az o kadar önemlidir.
6. Son olarak, Bilgi işçisinin verimliliği, bilgi işçisine ?maliyetten? ziyade ?varlık? olarak bakılmasını ?ve davranılmasını- gerektirir. Bilgi işçisinin kurum için çalışmayı, tüm diğer fırsatlara tercih etmesini gerektirir.
6. BÖLÜM : Kendini Yönetmek
Bilgi işçileri kesinlikle yeni taleplerle karşı karşıyadırlar:
1. Ben kimim? Güçlü yanlarım Nelerdir? Nasıl çalışıyorum? Sorularını sormalıdırlar.
2. Nereye aitim? Sorusunu sormalıdırlar.
3. Benim katkım nedir? Sorusunu sormalıdırlar.
4. İlişki sorumluluğu almak zorundadırlar.
5. Ömürlerinin ikinci yarısını planlamak zorundadırlar.
Okunma Sayısı: 0 / Yorum Sayısı: 0
Bu yazıya daha önce yorum yapılmamış ?