Kurumsal Duygusal Zeka / Psikolojik Sorunlar
1990 yılında Harvard Üniversitesi'nden psikolog Peter Salovey ve New Hampshire Üniversitesi'nden psikolog John Mayer "Emotional Intelligence" ile ilgili iki tane makale yayımladılar. Bu profesörler, insanların duygusal alandaki yetilerini bilimsel olarak ölçmeyi denemişlerdir. Bu hocaların bulguları, bazı insanların diğerlerinden, kendi duygularını tanımlamada, başkalarının duygularını tanımlamada ve duygusal konularda problem çözmede daha iyi olabileceğini ortaya koyuyordu. Geçtiğimiz on yılda bu profesörler, duygusal zekâmızı ölçmeye yönelik iki değişik test geliştirdiler. Ancak onların çalışmaları genellikle akademik çevre içinde kaldı.
Başarı için önemli görülen empati, duyguları ifade etme ve anlama, mizacı kontrol etme, bağımsızlık, uyum sağlayabilme, beğenilme, kişiler arası sorunları çözme, sebat, sevecenlik, nezaket, saygı... gibi duygusal nitelikleri betimlemek için kullanılan bu kavramın şöhret olması, ancak 1995'de psikoloji alanında doktoralı gazeteciyazar Daniel Goleman'in ?Duygusal Zekâ? (Goleman, Daniel, 1995, Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Şan IQ. New York: Bantam Books.) kitabını yayınlaması ile gerçekleşmiştir.
Daniel Goleman, ilk kitabının başarısından sonra iş dünyasına yönelik yazdığı kitabı, (İşbaşında Duygusal Zekâ, Varlık Yayınları, İstanbul. 1998) Türkçe'ye çevrilmiştir. Daniel Goleman, kitabının son bölümünde Kurumsal Duygusal Zekâdan bahsedilmiştir.
Bir kurum; yaşayan bir organizma olarak tarif edilebilir. Kurumlar da tıpkı insanlar gibi duygusal ve sosyal hayata sahiptirler. Yine insanlar gibi, kurumlar da kendi duygusal ve sosyal zekâlarını, aşağıdaki beş alanda daha çok çalışarak, gayret göstererek geliştirebilirler.
Duygusal olarak zeki kurumlar, kendi insan sermayelerine yoğun olarak odaklanmışlardır. Beş kurumsal duygusal zekâ alanını şöyle tanımlanabilir.
Kurumsal duyguları tanımak.
Kurumsal duyguları yönetmek.
Kurumsal motivasyon.
Kurumsal sosyal farkındalık.
Kurumsal sosyal yetiler.
(EQ) DZ'si yüksek kurumların karakteristik özellikleri:
Bu kurumlar için öncelikle insan önemlidir.
Her değişim sürecinde insan faktörüne odaklanırlar.
Çalışanların hem aklına hem kalbine hitap eden bir kültürleri vardır.
Çalışanlarının; duygulara, fikirlere ve sezgilere sahip bireyler olduklarının farkındadırlar.
İç hiyerarşiden önce insana önem verirler.
İnsan faktörü değişim sürecinin ayrılmaz bir parçası olduğunda, değişimin daha hızlı olacağına ve daha iyi sonuçlar getireceğine inanırlar.
Tehdit edilmiş hisseden kişinin değişime direneceğini bilirler.
Bilgilendirilmiş, ilham verilmiş, dinlenmiş ve karar verme sürecine katılmış insanların değişim sürecini kolaylaştıracaklarını bilirler.
Kurumun başarısına katkı sağlayan / sağlayabilen kişileri nasıl çekeceğini ve elde tutacağını bilirler.
Çalışanların eğitimi ve gelişimi için harcanan parayı geleceğe yatırım olarak görürler, bir harcama olarak değil.
1. KURUMSAL DUYGULARI TANIMAK:
Kurumsal güçlülükleri ve zayıflıkları bilmek, kurumsal duyguların farkında olmak ve bu farkındalığı; açıklık, güven ve gurur ile karakterize edilen bir kurum kültürü için kullanmak.
İnsanlar gibi kurumların da duygusal ve sosyal hayatları vardır ve bu hayatlar şirketin başarısında önemli bir rol oynarlar.
¨Bazı duygular şirket için iyidir. Bunlar ?dinamik duygular? diye nitelendirilir. ¨Diğer duygular da şirket için kötü olabilir. Bunlarda ?yıkıcı duygular?dır.
Kurum için çalışanların ?yönetici ve çalışan bu kurumsal duyguların farkında olmaları çok önemlidir. Duygusal olarak zeki kurumlar bu duyguları devamlı gösterirler ki gelişmedeki negatif trendler hemen fark edilebilsin ve bertaraf edilebilsin.
Kurumun duygusal ve sosyal hayatı genellikle zor yönetilir. Yıkıcı duyguların dinamik duygulara dönüştürülmesi için kurumsal farkındalık bir temel teşkil eder ve bu da diğer dört alan için ön koşuldur.
2. KURUMSAL DUYGULARI YÖNETMEK:
Kurumsal duygular ?yıkıcı ya da dinamik bulaşıcıdır. Yıkıcı olanlar bir virüs gibi yayılır. Duygusal olarak zeki kuruluşlar, şirketin iyiliği için duygularını yönetirler. Bunu ?şirketin çıkarları? için de diyebiliriz.
Yüksek duygusal zekâya sahip kuruluşlar, dinamik duyguların onlara yardım edeceğini ve çalışanlarını geliştireceğinden emindirler. Kurumsal duyguları ön planda tutmak, kuruluşun gelişmesi için hayatsal değer taşır. Bu da şirketlere negatif durumlarla baş etme gücü verir.
Hızlı değişim zamanlarında; esneklik ve uygunluk şirketin hayatta kalabilmesi için hayatidir. Bu duygular şirkete böyle durumlarda enerji sağlar. Genellikle ve özellikle kurumsal değişim zamanlarında, yönetim için yıkıcı duyguların farkında olmak ve onları bertaraf etmek kaçınılmazdır. Çünkü bunlar; takım ruhunun, bireyselliğin ve kurumsal üretimin düşmanlarıdır.
Küresel iklimde ki burada bireysel ve entelektüel sermayeler esastır. Şirketler için en iyi adamları çekmek ve tutmak hayati anlam taşımaktadırlar. Kurum bütün olarak yeterli kendini kontrolden yoksunsa, yıkıcı duygulara kolayca yenilir ve piyasadaki insan sermayesini, hayatta kalmak ve başarmak adına gerektiği gibi değerlendiremez. Bu, hem yönetim hem de çalışanlar için çok büyük önem taşımaktadır.
3. KURUMSAL MOTİVASYON:
Eğer bir kurum gelişmek ve hayatta kalmak istiyorsa, öyle bir kültüre sahip olmalıdır ki, bütün çalışanları ellerinden gelenin en iyisini yapmalıdırlar. Bu ?çalışanların işe, yüreğini koyma? kültürüdür. Her çalışanın sorumluluk aldığı, inisiyatif ve bağlılığa sahip olduğu, çalışmaktan hoşlandığı, beraber olmaktan zevk aldığı ve neyin anlamlı ve değerli olduğunu ayırdığı bir kültürdür.
4. KURUMSAL SOSYAL FARKINDALIK
Kurumun geleceği büyük ölçüde, çalışanların, müşterilerin, sahiplerin ve otoritelerin bağlılığına ve desteğine bağlıdır. Buna göre, kuruluş bu kişilerin duyguların da farkında olmalıdır.
Duygusal olarak zeki kuruluşlar empatiyi iyi ve güzel kullanırlar. Bu kişilerin ihtiyaçlarını ve isteklerini sürekli kontrol eder, kuruluş hakkında ne hissettiklerini merak ederler.
5. KURUMSAL SOSYAL YETİLER:
Kuruluşun hissedarlarıyla kuruluş için iyi ilişkiler kurmak ve devam ettirmek. Duygusal olarak zeki kuruluşlar, hissedarlarının duygularını, ihtiyaçlarını arzularını ve fikirlerini onlarla iyi ilişkiler kurmak ve devam ettirmek için, onların bilgilerini kullanırlar.
DZ kuruluşları, hissedarlarının ?insan? olduklarının farkındadırlar ve onların organizasyona bağlılığının olgulardan değil, duygulardan temellendiğini bilirler.
Duygusal olarak zeki organizasyonlar, ?kalitenin insani tarafı?nın prensiplerini uygulayarak, müşterilerin taleplerini ve beklentilerini fazla fazla karşılarlar.
DZ kuruluşları, duygusal zekâ seviyesinde müşterilerin şikayetlerini bağlılığa çevirmekte ustadırlar.
YARARLANILAN KAYNAKLAR:
Daniel Goleman, İşbaşında Duygusal Zekâ, Varlık Yayınları, İstanbul. 1998
Daniel Goleman Duygusal Zekâ Neden IQ'dan Daha Önemlidir? Varlık Yayınları; 1996
Claus Moller, Heart Work, TMI, 2000
Claus Moller, Kurumdaşlık Employeeship, TMI, 1994
LİDERİN DUYGUSAL ZEKÂSI
DUYGUSAL ZEKÂYA sahip liderler; bir duygusal zekâ ortamı yaratıp, duygusal zekâ alanındaki yetkinliklerini göstererek ve duygusal zekâya sahip bir liderin nasıl olacağı konusunda çevrelerine örnek oluşturarak daha iyi performans elde ederler. Üstün performans, duygusal zekâ alanındaki belirli yetkinlik ve becerilerin geliştirilmesinin ve kullanılmasının doğal sonucudur. Bir liderdeki belirli duygusal zekâ yetkinlikleri; özellikle özgüven, başarı dürtüsü, inisiyatif, empati, akıl hocalığı, ekip çalışması ve işbirliği, kuruluşların çalışma ortamı ve performansları üzerinde güçlü ve olumlu bir etkiye sahiptir.
Yapılan araştırmalar duygusal zekâya sahip liderlerin diğerlerine göre daha başarılı olduğunu göstermekte.
Bunun İçin Çaba Göstermeye Değer
Araştırmalarımız, liderlerin, bu türden yetkinliklerini büyük ölçüde kullandıkları durumlarda iş performanslarının da olağanüstü yükseldiğini gösteriyor. Bu nedenle duygusal zekânızı hem kişisel düzeyde hem de iş ortamınızda geliştirmeye çalışmanızın yararı olacaktır; örneğin sigorta aracıları tek bir duygusal zekâ alanında kendilerini geliştirdiklerinde satışları yüzde 15 ile 21 arasında bir artış göstermiştir; bu da eğitime yaptıkları yatırımın bir ay içinde geri dönmesi demektir.
Şirketlerinin en üst yöneticileri olanlar ise değişik oranlarda sahip oldukları duygusal zekâ katsayısı ile kişisel becerilerini belirlerler. Ayrıca bu lider kişisel, özyönetim, toplumsal beceri ve yetkinlikleri de kendisinde toplamıştır.
Hay/McBer'deki meslektaşlarım ile birlikte şirketlere başkan olarak seçilen kişilerin profillerini çıkardığımızda, duygusal zekâlarının başkanlığa yükselemeyenlere göre daha fazla olduğunu gördük.
Örneğin, başkanlığa getirilen kişilerin özgüvenleri, elenenlere göre iki kat daha yüksekti; özdenetimleri yedi kat; başarı dürtüleri ise iki kat daha güçlüydü. Empati ve ekip çalışması becerileri üç kat daha gelişmişti. Başkanlığa yükselenlerin bilişsel yetkinlikleri (analitik ve kavramsal düşünme becerileri) elenenlere göre biraz daha fazla ise de fark önemsenmeyecek kadar küçüktü; bu da demek oluyor ki, liderleri lider olmayanlardan ayıran gerçek unsur duygusal zekâlarıdır.
Duygusal Zekâ Yetkinlikleri Çerçevesi
Duygusal zekâ yetkinlikleri çerçevesi dört boyuttan oluşur:
Benlik bilinci,
Özyönetim,
Toplum bilinci ve
Toplumsal beceriler.
Kişisel Yetkinlik:
Kendimizi anlamak. Benlik bilincinin üç boyutu bulunur: duygusal benlik bilinci, yani duygularımızı ve duygularımızın üzerimizdeki etkilerini tanımak; eksiksiz özdeğerlendirme, yani güçlü yönlerimizi ve eksiklerimizi bilmek; özgüven, yani kendi değerimiz ve yapabileceklerimiz hakkında güçlü bir inanca sahip olmak.
Kişisel Yetkinlik: Kendimizi yönetmek.
Özyönetim altı beceriden oluşur: özdenetim, yani yıkıcı duyguları ve dürtüleri denetim altında tutabilmek; güvenilirlik, yani başkalarında güven uyandırmak ve dürüstlük; vicdan sahibi olmak, yani kendimizi yönetmekte sorumluluk üstlenmek; uyum yeteneği, yani güçlüklere karşı esnek olabilmek; başarı dürtüsü, yani gelişmeyi istemek; inisiyatif, yani eyleme geçmeye hazır olmak.
Toplumsal Yetkinlik: Başkalarını anlamak.
Toplum bilinci (ya da toplumsal radar) empati yeteneğini, yani başkalarını anlamayı ve onların kaygıları ile aktif bir şekilde ilgilenmeyi; organizasyonel bilinci, yani kuruluş düzeyinde empati kurabilmeyi; hizmet dürtüsünü, yani müşterilerin gereksinimlerini anlamayı ve karşılamayı kapsar.
Toplumsal Yetkinlik : İlişkileri yönetmek.
Toplumsal beceriler arasında başka insanları geliştirmek, yani başkalarının gelişme gereksinimlerini sezip onların becerilerini desteklemek; liderlik, yani insanlara ve gruplara esin kaynağı olmak ve onlara yol göstermek; etkileme becerisi, yani insanlar arası etkileme taktiklerini kullanmak; iletişim, yani açık ve inandırıcı mesajlar verebilmek; değişimin katalizörü olmak, yani değişimi başlatmak ya da yönetmek; çatışma yönetimi, yani anlaşmazlıkları çözümlemek; bağlar kurmak, yani yararlı ilişkiler kurup geliştirmek; ekip çalışması ve işbirliği, yani ortak bir vizyon yaratmak; ekip çalışmalarında sinerji üretmek, yani başkaları ile birlikte ortak hedefler için çalışmak yer alır.
Duygulara Hitap Eden, Liderlikte Öne Çıkar
"Yeni Liderler" kitabının yazarı Richard Boyatzis'e göre, başarılı liderler duygusal zekâya sahip ve çevresiyle ?yansıyan' bir ilişki kurabilenler. Duygusal zekâyı kullanabilmenin formülü ise beş aşamada gizli.
Sadece yüksek bir IQ'ya sahip olmak, kişiyi mükemmel bir lider yapmaya yeter mi? ?Duygularımı işime asla karıştırmam, sadece mantığımla hareket ederim? düşüncesi iş hayatında ne kadar başarı getirir? Ya da esas olan ?duygusal' olmayı bir yana bırakıp, duyguları iyi kullanmayı becerebilmek mi? Duygusal zekânın (EQ) en önemli savunucularından Prof. Richard Boyatzis'e göre, başarının anahtarı duygusal zekâya sahip ve ahenk yaratan liderlerde. Ona göre duygusal zekâya sahip olmayan ve çevrelerine duyarsız liderler, şirketlerinin finansal durumunu ve geleceğini sınırlayarak etraflarına adeta zehir saçıyor.
Boyatzis'in liderlik tanımı çok net; "liderlik eşittir ilişki". Bu ilişkinin farkı ise "resonant" yani yansıyan bir yapıya sahip olması. Boyatzis'in iki arkadaşıyla birlikte yazdığı "Yeni Liderler" kitabında bahsettiği bu teoriye göre kişiler, duygusal bakımdan aynı dalga boyutunda olduklarını hissettiklerinde çıkan eşzamanlı titreşimler sayesinde ahenk içinde olduklarını hissediyorlar. Tıpkı başarılı spor takımlarının bir süre sonra vücutlarının aynı şekilde hareket etmesi gibi iş hayatında da liderin ekip kurmadaki başarısının kaynağı da bu ahenk.
Duygusal olmaya beş adım...
Duygusal zekâyı kullanabilmek için beş aşamalı bir süreçten geçmek gerekiyor. Önce ?ideal ben'in tanımı yapılıyor, bunun için tek yapılması gereken hiçbir sınırlama yapmadan hayalinizde olmak istediğiniz kişinin tüm özelliklerini yazmak. Sonraki adımsa ?gerçek ben'i tanımlamak. Boyatzis, geri kalan adımları şöyle anlatıyor: ?Gerçek beni ve ideal beni karşılaştırdığınızda bazı farklılıklar ve benzerlikler göreceksiniz. Benzerlikler sizin güçlü olduğunuz yanlarınız, farklılıklarsa kendinizde değiştirmeyi hedefledikleriniz. Öğrenme ajandası, denemelerle öğrenme ve güvene dayalı ilişkiler de öbür adımlar. Güçlü yanlarınızın üzerinde durup, farklılıklarınızı azaltmaya çalışarak ilerlemelisiniz. Burada denemeler yapmanın önemi çok büyük. Denemeler yaparsanız, daha çok öğrenirsiniz. Sporcular vakitlerinin yüzde 90'ını egzersize, sadece yüzde 10'unu performansa ayırırlar. Ne yazık ki yöneticiler vakitlerinin yüzde 100'ünü performansa ayırırken egzersize hiç zaman ayırmıyorlar. Etrafınızdaki size güvenen insanlar da bu konuda ne kadar başarılı olduğunuzun bir göstergesi.?
Yöneticilerin yeni hastalığı...
'Yönetici hastalığı' denildiğinde bugüne kadar hep aklımıza kalp krizleri ve mide hastalıkları gelirken Boyatzis, bunlara bir yenisini daha ekliyor; yöneticilerin etrafındaki fazla sadık insanlar. Ona göre, tek bir bakış açısına sahip ve yöneticilerine fazlasıyla bağlı bu kişiler yöneticiye doğru bilginin akışını engellliyor. Başka bir hastalık ise ?miyopi'. Gözdeki miyop hastalığında olduğu gibi birçok yöneticinin bakış açılarının daralması sorunuyla karşı karşıya olduğunu söyleyen Boyatzis, ?Ya sadece parayı düşünüyorlar ya da müşterileri. Bu yüzden de küçük bir parçaya odaklanarak organizasyonu bir bütün olarak göremiyorlar. Bu da kötü bir lider olmanın işaretlerinden biri? diyor.
Heyecan olmazsa, olmaz...
Boyatzis, işte mutlu olmanın yetmediğini, o iş hakkında heyecan duymanın gerektiğini söylüyor. İşten tatmin olma ve iş performansı arasında hiçbir bağın olmadığına dikkat çeken Richard Boyatzis'e göre, başarılı liderler etrafındakileri heyecanlandırabilenler. Boyatzis, ?Mutluluk üzerine düşünmeyin, çalışanlar iş konusunda heyecan duyuyorlar mı ve işle ilgililer mi ona bakın. Farklı bölümlerdeki insanları bir araya getirin ve şirketteki sorunların nasıl aşılabileceğini konuşun. Her şey aslında konuşmayla başlıyor. Sürekli insanların düşüncelerini sorun. Emin olun, bu onların mutlu olmasından daha önemli bir nokta? diyor.
?İşte ciddiyeti bırakın?...
Boyatzis'in bulunduğu ülkeler hakkında paylaştığı deneyimleri de oldukça ilgi çekici. İtalya, İspanya ve Yunanistan gibi Akdeniz kültürünün egemen olduğu ülkelerin ilişkilere dayanan bir kültüre sahip olmasına rağmen bu durumun iş ortamına yansıtılmadığına değinen Boyatzis, bu ülkelerde insanların işyerinde yöneticilerinin ve patronlarının yanında farklı davrandıklarını söylüyor. Ona göre, sağlıklı bir iş ortamı, insanların evde nasıl davranıyorlarsa işte de aynı davrandıkları zaman oluşuyor. Boyatzis, yöneticilerin şu sorulara yanıt araması gerektiğini söylüyor: ?İnsanlar hayalleri hakkında konuşabiliyorlar mı? Tartışabiliyorlar mı? Farklı düşüncelerini dile getirebiliyorlar mı??
CEO'ları uyku tutmaz?...
11 yıl CEO'luk yapan Boyatzis, CEO'ların dünyasının çok yorucu ve karmaşık olduğunu şu sözlerle anlatıyor: ?Çok fazla strese yol açan bir iş. Öyle olmasaydı, CEO'lar diğer insanlardan daha fazla kalp krizleri ve mide sorunlarıyla boğuşuyor olmazdı herhalde. Bu zamana kadar birçok CEO ile vakit geçirdim ve inanır mısınız hemen hepsinde uyku sorunu vardı. Ben de profesör olana kadar günde üç saatten fazla uyuyabileceğimi aklımın ucundan geçirmezdim.?
?Kadınlar öne çıkmalı?... Peki kadın ve erkeklerin duygusal zekâ oranlan nasıl? Boyatzis bu konuda, ?Tabii ki cinsiyet farklılıklarından ötürü kadın ve erkekler aynı derecede duygusal zekâya sahip değiller. Ancak kariyerlerinde aynı noktada olan bir grup kadın ve erkeği ele alırsak ve onlara doğru miktarda ders verirsek, o zaman aynı oranda duygusal zekâ geliştirdiklerini görebiliriz. Erkekler daha duyarlı, kadınlar da kendilerini daha iyi idare edebilecek duruma gelebilirler? diyor.
Duygusal kadın yönetici olmaktan duygularını iyi kullanan bir kadın yönetici olma yolunda Boyatzis'in kadınlara tavsiyesi ise başarılı olmuş kadınları incelemeleri. Bunun için kendi sektörlerinden ya da ülkelerinden dışarı çıkmaları ve üniversitelerdeki ?kadınlar ve liderlik' konularında çalışmalar yapan insanların önerilerini dikkate almaları faydalı olabilir.
Liderlik Yetisi ve Duygusal Zekâ
Günümüzde duygusal zekâ kavramının ve bu kavramla anlatılmak istenen niteliklerin profesyonel yaşamdaki önemi iyice anlaşılmış bulunuyor ve profesyonel yaşamdaki liderlerin yüksek düzeyde duygusal zekâ becerilerine sahip olması gerektiği tartışmasız kabul görüyor.
En önemli çalışma alanlarından birini insan zekâsının oluşturduğu psikoloji bilimi, 1990 yılında sansasyonel denilebilecek bir buluşa imza attı. Harvard ve New Hamshire Üniversitesi psikologlarından Salovey ve Mayer, insan zekâsının yalnızca IQ (Intelligence quotient) denilen bilişsel zekâdan ibaret olmadığını öne sürdü ve ?duygusal zekâ? (Emotional quotient EQ ) kavramını ortaya çıkardı. Salovey ve Mayer'den sonra, yine Harvard Üniversitesi'nden Daniel Goleman'ın çalışmalarıyla duygusal zekâ kavramı daha detaylı bir şekilde incelenerek teorik bir zemine oturtulmuş oldu. Goleman, 1995 yılında yazdığı ?Duygusal Zekâ? adlı kitabında, duygusal zekânın bilişsel zekâdan daha önemli olduğunu kanıtlamaya çalışmıştı. Psikologların duygusal zekâ üzerinde yaptıkları çalışmalar, toplumsal alandaki, özellikle profesyonel yaşamdaki pratik örneklerle desteklenince duygusal zekânın önemi iyice anlaşıldı ve duygusal zekânın varlığı hemen her çevrede kabul görmeye başladı.
Salovey ve Mayer, duygusal zekânın ilk tanımını şöyle yapmışlardı; ?Duygusal zekâ, kişinin kendisinin ve diğerlerinin hislerini izleme, bunlar arasında ayrım yapma ve bu bilgiyi düşünce ve eylemlerinde kullanma becerisini içeren, sosyal zekânın bir alt kümesidir.? Daniel Goleman ise duygusal zekâyı, kişinin kendi duygularını anlaması, başkalarının duygularına empati beslemesi ve duygularını yaşamı zenginleştirecek biçimde düzenleyebilmesi olarak tanımlıyor.
Günümüzde duygusal zekâ kavramının ve bu kavramla anlatılmak istenen niteliklerin profesyonel yaşamdaki önemi iyice anlaşılmış bulunuyor ve profesyonel yaşamdaki liderlerin yüksek düzeyde duygusal zekâ becerilerine sahip olması gerektiği tartışmasız kabul görüyor. Profesyonel yaşamda, yüksek düzeyde teknik bilgi ve zekâya sahip olan liderlerin her zaman teknik zekâları oranında başarılı olamaması ya da görece daha az teknik bilgiye sahip olan yöneticilerin çok başarılı olabilmeleri gibi örnekler de, duygusal zekânın işlevinin öneminin altını çiziyor.
Aralarında British Airways, Credit Suisse gibi küresel ölçekte olanlarının da bulunduğu 188 şirket üzerinde yapılan bir çalışma, liderlerdeki duygusal zekânın ne kadar önemli olduğunu ispatlar nitelikte. Yöneticilerin kişisel becerilerinin şirketlerin başarısı üzerindeki etkilerini ölçen bu araştırmanın sonuçlarına göre, liderlerin kişisel becerileri üç grupta toplanabiliyor; teknik (muhasebe ve iş planlama gibi) beceriler, kavramaya yönelik (analitik düşünme gibi) beceriler ve duygusal zekâyı yansıtan beceriler. Sonuç itibarıyla araştırma, teknik ve kavramaya yönelik becerilerin şirketler için her zaman önemli bir lokomotif görevi gördüğünü, ancak duygusal zekâya dayanan becerilerin her tür iş ortamında ve her seviyedeki yöneticilikler için diğer becerilerden daha fazla önem taşıdığını ortaya koyuyor. Araştırmaya göre, özellikle üst düzeydeki yöneticiliklerde teknik becerilerin önemi görece azaldığı için, duygusal zekânın başarıdaki payı daha da artmakta.
Bu konuda vurgulanması gereken önemli bir nokta da duygusal zekânın, hiçbir zaman bilişsel zekânın karşıtı olmadığı; duygusal zekâ, bilişsel zekâ ile her zaman dinamik bir etkileşim içinde. Duygusal zekâyı önemli yapan bir diğer önemli nokta da, duygusal zekânın daha az kalıtım yüklü olması. Yani duygusal zekâ, ebeveynler ve eğitimciler tarafından geliştirilmeye çok açık. Bu, iş hayatında lider pozisyonunda yer alan kişilerin de duygusal zekâ becerilerinin eğitimler vasıtasıyla yükseltilmeye açık olduğu anlamına geliyor.
Bilimadamları, duygusal zekânın özelliklerini ya da bileşenlerini beş maddede özetliyor. Bu beş özellik, aynı zamanda profesyonel yaşamda liderlerin sahip olması zorunlu olan becerileri de tanımlar nitelikte.
1) Kendinin Farkında Olmak
Kişinin kendi duygularını, güçlü ve zayıf yönlerini, sınırlarını bilmesi ve anlamasıdır. Yüksek düzeyde duygusal zekâya sahip olan lider pozisyonundaki kişiler, kendi kişilik özelliklerinin birlikte çalıştıkları insanları doğrudan etkileyeceğinin farkındadırlar, bu yüzden kendilerini dürüst ve komplekssiz olarak değerlendirirler. Kendi kapasitelerini bildikleri için altından kalkamayacakları işlere girmezler; giriştikleri işlerde de ne kadar risk almaları gerektiğini ya da nerede yardıma gereksinimi duyabileceklerini bilirler. Kendini bilen liderler, özgüvene de sahiptirler; bu anlamda kendilerine yöneltilen eleştirileri tehdit olarak değil, kendilerini geliştirme fırsatı olarak görürler.
2) Kendini Yönetebilmek
Kişinin duygularını kontrol ederek dürüst ve tutarlı davranması ve değişimlere karşı kendi kendini ayarlayabilmesidir. Refleksif duygularını kontrol edebilen liderler, birlikte çalıştıkları insanlara bir güven ve adalet ortamı içinde bulunduklarını hissettirirler. Başarılı bir lider, başarısızla karşılaştığında mantıklı ve soğukkanlı davranarak, yapıcı çözümler üretebilendir. Kendini yönetebilen lider, teknolojik, ekonomik ya da yönetsel değişikliklere karşı önyargısız yaklaşabilir ve kendini yeni duruma soğukkanlı bir şekilde adapte edebilir.
3) Motivasyon
Kişinin kendisini ve birlikte çalıştığı insanları başarıya odaklayarak motive edebilmesidir. Yüksek duygusal zekâya sahip liderler, işlerini daha iyi yapmak için güçlü bir istek içerisindedirler, bu anlamda başarıya ulaşmak için öğrenmeye hevesli ve yaratıcılıklara açıktırlar. Başarıya odaklı bir motivasyon, liderin çıtayı sürekli daha yükseğe koymasını, örgütüne bağlı kalmasını ve başarısızlıklarda yılgınlığa kapılmamasını da beraberinde getirir.
4) Empati
Başkalarının fikir ve duygularını anlamaya çalışma, tavırlarını onların ruhsal durumlarına göre ayarlama becerisidir, yani liderin çevresinden haberdar olmasıdır. Takım çalışmasının giderek önem kazandığı günümüzde, empatinin iyi bir lider için vazgeçilmez bir özellik olduğu açıktır. Birlikte çalıştığı insanların görüşlerini hisseden ve anlayan lider, bu görüşleri dikkate alarak hem insanlara örgütün etkin bir elemanı olduklarını hissettirir, hem de bu görüşlerden yapıcı eleştiriler olarak faydalanır. Böylece çalışanlarının bireysel verimliliklerini yükseltir ve liderlik gücünü pekiştirir.
5) İlişki Yönetimi
Kişinin açık ve ikna edici bir şekilde iletişim kurabilmesi, sorunları çözebilmesi ve etrafıyla güçlü bağlar kurabilmesidir. Bu yetenek aslında duygusal zekânın ilk dört özelliğinin bir sonucudur. Ancak yüksek duygusal zekâya sahip liderler, ilişki yönetimi ve sosyal yetenekleri sayesinde birlikte çalıştıkları insanları başarı için motive edebilecek, onları yönetmede ve ikna etmede başarılı olabilecektir.
LİDERLERİN DUYGUSAL OLGUNLUğU
Yeni yüzyıla üç konu damgasını vuracak: Birincisi, bu yüzyılın son yılından gelecek yüzyılın başına önemi artarak yansıyan "ekip çalışması", ikincisi "eğitimlerin ölçülmesi", üçüncüsü de "liderlik" ve ona bağlı olarak "yönlendirme ve yol gösterme" (coaching).
GELECEK YÜZYILIN KONULARI
Son haftalardaki yazılarımda belirttiğim gibi gelecek yüzyıl kurumların değerleri ile ayakta kaldıkları veya yıkıldıkları bir dönem olacak. "Büyük şirket" olmakla "güçlü şirket" olmak arasındaki fark daha çok ahlaki değerler ve topluma katkı ile şekillenecek. Çalışanların "duygusal zekâsı (olgunluğu)" kadar, şirketlerin duygusal zekâları (olgunlukları) hem müşteriler, hem de nitelikli işgücü tarafından tercih edilme nedeni olacak.
Böyle bir ortamda liderliğin önemi kendiliğinden ortaya çıkmakta ve klasik "lider" ve "yönetici" tanımları ve ayrımları geçerliliğini kaybetmektedir. İş lideri, bir şirketin başındaki kişi olarak şirket kültürüne damgasını vurmaktadır. Liderin olgunluk düzeyi, şirketin olgunluk düzeyini belirlemektedir. Lidere bağlı çalışan yardımcılar lideri örnek almakta, yardımcılara bağlı çalışanlar da onları örnek almaktadır. Bu sebeple lider adaylarının saptanması, hazırlanması ve lider olarak seçilmesi ve/veya atanması 21. yüzyılda yönetim bilimi ile psikolojinin arasındaki sınırları eritmektedir.
LİDERİN OLGUNLUğU
İnsana ait bir özellik olan duygusal zekânın beş boyutunun her biri liderlerin sahip olmaları gereken temel yetkinliklerdir. Bu yetkinlikler şunlardır:
Kendiyle ilgili farkındalık.
Duygularını denetleyebilmek: Özellikle olumsuz duygularla başa çıkmak.
İnsanları motive edebilmek: Birlikte olduğu insanları harekete geçirmek.
Empati gösterebilmek: Başkalarının duygularını anlamak ve hak vermese de kabul etmek.
Başarı yönelimi: Başarıya odaklanmış olmak. Kurban rolü oynamak, mazeret bulmak, başkalarını suçlamak yerine, sorumluluk üstlenip sonuca ulaşıncaya kadar sebat etmek.
Liderlerin duygusal olgunluk düzeylerini belirleyen beş temel yetkinlik (core competency) üzerinde duracağız; kendiyle ilgili farkındalık. Her ne kadar duygular ve düşünceler birlikte hareket ederlerse de, insanlar ne hissettiklerine çok az dikkat ederler. Mantık dünyasında duygular küçümsenir. Ayrıca beyin organik yapısından ötürü "İşimi değiştirip, yeni iş teklifini kabul etmeli miyim?" veya "Bu insanla evlenmeli miyim?" gibi önemli kararlarda 25 ayrı veriyi (yaşantıyı) aynı anda işleme koyacak şekilde programlanmıştır. Oysa bütün kararların dayandığı mutlaka bir duygusal temel vardır. Kendiyle ilgili farkındalık insana duygularını tanıma ve isimlendirme imkanı verir. Böylece kişi zihninde bir sonraki sahnenin provasını yapacağına, duygularına ve değer sistemine dönme ve kendi içinde derinleşme imkanı bulur. Kendiyle ilgili farkındalık, hayattaki varlık sebebine ve hayatla ilgili misyonuna ulaşmanın temel adımıdır. Kişi bunların farkıda olursa, yukarıdaki gibi önemli bir soruyla karşılaştığı zaman, sadece "işin sunduğu maddi imkanları" veya evlilik adayının "fiziksel ve maddi özelliklerinin" dışında, bu niteliklerinin kendi değer sistemi ve misyonuyla uyuşmasına bakar.
Kendisiyle ilgili farkındalık özelliğine sahip liderlerin özgüveni yüksektir. Değerler sisteminden kaynaklanan iç sesini dinler. Sahip olduğu özelliklerin bir bölümünün mizacından kaynaklandığını ve değiştiremeyeceğini bilir. Onları olduğu gibi kabul eder ve davranışlarını değiştirerek mizacının kendisini zorda bıraktığı durumları engellemeye çalışır.
SONUÇ
Duygusal olgunluk düzeyi düşük liderlerin yönettiği şirketler en kolay, performans değerlendirme sistemlerinde kullandıkları ölçütlerle farkedilir. Bu tür şirketlerde ya adil ve objektif bir performans değerlendirme sistemi kullanılmaz ya da sistem bütünüyle sosyal çıktılara bağlanmıştır. Performans sisteminin olmadığı şirketlerde ise, performansın "nasıl" boyutu önemsenmez. Böylece sadece işini iyi yapıp sonuç aldığını düşünen kaba insanlar işletmeye egemen olur.
Eray Beceren
http://www.duygusalzeka.net
Okunma Sayısı: 0 / Yorum Sayısı: 0
Bu yazıya daha önce yorum yapılmamış ?