• Anasayfa
• Hakkımızda
• Danışmanlıklarımız
  • Bireysel Danışmanlıklarımız
  • Kurumsal Danışmanlıklarımız
• Eğitimlerimiz
  • Bireysel Eğitimlerimiz
  • Kurumsal Eğitimlerimiz
• İletişim

Yazarı : Neil R.SWEENEY

Yayınevi : Rota Yayınları

Baskı : İstanbul / 1989 / 195 sayfa

A) YARATICI FİKİRLERİ FARKETMEK VE GELİŞTİRMEK



Geleceğin genel müdürü olarak, yaratıcı fikirleri geliştirme ve bunu uygulayanları da fark etme becerisine sahip olmalısınız. Yaratıcı fikirler üretmek için; gerekli bilgiye, hata yapmaktan korkmamak için hatalara karşı esnek bir tutuma, önseziye sahip olmanız gerekir. Yaratıcılık konusunda araştırmacı Roger Von Oech'in şu sözleri manidardır.



"Kurallara karşı gelin, devrimci olun","Biraz oyun oynayın"



İyi fikirleri anlamakta en çok başarı gösteren yöneticiler kulağa çok garip de gelse bu fikirleri oturup dinleyenlerdir. Yaratıcı ortam kişiye ihtiyaçları olan gereçleri vermek, öne sürdüğü teklifleri ilgiyle dinlemek, değerlendirip, derecelendirmektir. Ve bu projelerin ilk aşamada gelecek vaat edip etmediklerini araştırma özgürlüğünü onlara tanımaktır.



Yaratıcı işlem beş aşamadan oluşur.



1) Bilgi toplanması



2) Bilginin gözden geçirilmesi



3) Bilginin sindirilmesi



4) Aydınlanma noktasının aranması



5) Mükemmelleştirme



B) TAVSİYE ARAMAK



Akıl danışmak, üst düzey yöneticilik görevinin bir parçasıdır. Tavsiye, uzmanların neyin, nasıl yapılması gerektiğini anlatmalarından ibarettir. Tavsiye alma becerisi ise, ne zaman tavsiye alınacağını, yapılan tavsiyenin nasıl değerlendirileceğini ve nereden alınacağını bilmekten oluşur.



Sonuçta tavsiye alma işlemi genel müdürün çok önemli becerilerinden biridir. Beceri, ne zaman tavsiye alacağınızı bunu nereden ve kim den alacağınızı ve hem tavsiyeyi, hem de veren kişiyi nasıl değerlendireceğinizi bilmeyi gerektirir.



C) ŞİRKET POLİTİKASIYLA İLGİLİ KARARLAR VERMEK



Belirsizlik ortamında karar vermek gerçekten de bir çok yönetici için farklı bir tecrübedir. Belirsiz koşulların ortak özellikleri vardır. Sorunlar ve fırsatlar tam olarak belirlenemez. Kendi yargılarınız, fikirleriniz ve inançlarınız tüm koşullardaki gözlemlerinizi etkiler ama özellikle belirsiz durumlarda bunlar daha da önem kazanırlar. Tamamen mantıklı olmaya uğraşmayın. Belirsizlikle başa çıkabilmek için mantık dışı bir yaklaşım da gereklidir.



Kendinizden emin bir karar vermek için gerekli tüm bilgiler mevcut olmadığında, bir yönetici olarak gerilimle yaşamayı öğrenmelisiniz. Hedefiniz gerilimi ortadan kaldırmak yerine orta dereceli bir gerilimle yaşamak olmalıdır.



Bir genel müdür olarak formüle ettiğiniz tüm politikaların başarıyla sonuçlanması için elinizden geleni yapmalısınız. Ama yenilgi olasılığını da kabul etmelisiniz. Yenilgi olasılığını kabul etmek olağan üstü bir başarıya izin vermenin tek yoludur.



D) ORGANİZASYONLA İLGİLİ SEÇENEKLERİ BİLMEK



Bir organizasyonun yapısını kurmak, kimin hangi işi nasıl yapacağına karar vermeyi ve kişilerin birbirleriyle ilişkilerinin neler olduğunu saptamayı gerektirir. Organizasyonda iki kişi asla aynı işi ay nı şekilde yapamaz; iki kişi aynı bilgiyi aynı şekilde kullanamaz.



Geleneksel rapor ilişkisinde, bir kişi bir üste karşı sorumludur. Buna komuta birliği denir ve organizasyonda herkesin sadece bir kişiden emir alması gerektiği varsayımına dayanır. Öte yandan, matris yöntemini uygulayan organizasyonlarda, bir kişi, iki yada daha fazla kişiye rapor verir.



Alt düzey yöneticiler, beş ila sekizden fazla kişiyi yönetmemelidirler. Oturmuş ve tecrübeli bir örgütteki orta düzey müdürler, 12 kişiye kadar elemanı yönetebilmelidirler. Eğer rapor veren kişiler yeni ve tecrübesizse, bu sayı beş ila sekiz arasındadır. Kenneş Louden bu konuda şöyle diyor; ?Genel müdür ne yapacağına karar verene kadar, aşağı düzeylerden kimsenin ne yapacağı belirlenemez."



E) ORGANİZASYONDA YENİLİK YAPMAK



Yenilik bir organizasyonun kendini değiştirme işlemidir. Önce değişimin gerekli olduğu kabul edilir. Ardından değişimi gerektiren nedenler sıralanır. Bu nedenler tanımlandıktan sonra, değişiklik de saptan malıdır. Yapılacak değişiklikle, organizasyon yeni koşullara uyum sağlayabilmelidir. Yeniliğin sorumluluğu genel müdüre aittir.



Bir yenilikçinin becerileri şunlar olmalıdır;



1)Ne zaman yenilik yapacağını bilmek,



2)Ne kadar değiştireceğini bilmek,



3)Değişikliğe karşı gösterilen duygusal ve zihinsel tepkileri bilmek,



4)Bir organizasyonda en az kargaşa ile değişiklik yapmayı becerebilmek.



Organizasyonda yapılacak değişiklikler için gerekli bir başka beceri de, değişikliklerin doğuracağı duygusal tepkileri fark etmektir. İnsanlar eleştiri anlamına geldiği için, değişikliğe karşı koyarlar. İşleri yapış biçimlerinde yanlış bir taraf olduğunu düşünürler. Bilinmeyene karşı bir korku uyandırdığı için, değişikliğe karşı konur. Değişiklikten sonra işlerin yoluna gireceğinden emin olamazlar ve işlerin daha da kötüye gidebileceği duygusu uyanır. Değişiklik aynı zamanda alışılmış düzeni de bozar. Farklılaşan işlemler de kişilerin daha fazla çaba göstermesini gerektirecektir. Eski iş arkadaşlarının yerini başkaları alır, yeni ilişkilerin geliştirilmesi gerekir. İnsanları genellikle başkalarının kendilerine zorla değişikliği kabul ettirmeye çalışmalarından hoşlanmazlar. Değişim işlemi sırasında katılımı sağlamak, muhalefeti azaltır ve değişikliğin kabul edilmesini kolaylaştırır.



"Sıkı denetim, esnek olmayan kontrol ve katı standartları olan organizasyonlar yıkıcı yenilik biçiminde karşıt görüşleri yaratır ve teşvik ederler."Scott Myers.



F) KOMİTELER KURUP TOPLANTILARI YÖNETMEK



Aslında toplantıların genel müdürün asıl görevi olduğu bile öne sürülmüştür. Toplantılara katılmak işlerini bölmez, tam aksine işlerin bir parçasıdır.



Toplantılardan önce programın saptanıp dağıtılması gerektiğini savunuyorlar. Böylece toplantıya katılacak olanlar hazırlıklı gelirler. Bir toplantının amacı bilgi vermek ve bilgiyi açıklığa kavuşturmaksa en uygun yöntem, önce güzel bir konuşma yapmak, ardından soru ve cevaplar almaktır. Toplantıyı yöneten kişi toplantıda olup bitenleri özetlemeli.



Uzmanlar toplantının 60 ila 90 dakika arasında sürmesi gerektiğini belirtiyorlar. Zamanı böyle kısıtlamanın nedeni, düşüncelerin 90 dakikadan sonra "dağılmasıdır. Toplantı bundan fazla sürecekse, iki ayrı gün yapılmalı ve her iki günde de amaçlar ayrı ayrı belirtilmelidir.



G) STRATEJİK PLANLAR YAPMAK



Stratejik planlama taktik planlamadan farklıdır. Taktik planlama, şirketin o gün yaptıklarıdır. Oysa stratejik planlama şirketin gelecekte yapacaklarını planlar. Taktik planlama günlük işlemlerle ilgili kararları içerirken, stratejik planlama daha kapsamlıdır.



Planlama, bir işi yapmadan önce ne yapacağınıza karar vermektir. O yüzden tüm planlama, geleceği düşünmeyi gerektirir. Genel müdür olarak siz de gelecekteki varsayımları düşüneceksiniz ve zaman kapsamınız iki üç yıl olacaktır.



Geleceği tahmin edebilmenin yolları;



1)İşin geçen beş yılını inceleyin



2)İş dalındaki güncel eğilimleri göz önünde tutun



3)Uzmanların tahminlerini düşünün.



Stratejik planlama işlemi bir şirketin, bilinmeyen geleceğe tutsak olmasını engeller. Bu, şirketin, gelecekteki koşullarla başa çıkmayı ve ayakta kalmayı temin etme çabasıdır.



"İş, bir yönüyle savaş gibidir; Temel stratejisi doğruysa çok sayıda taktik hatası olsa da girişim başarıya ulaşır."Robert Wood



H) ETKİLEYİCİ KONUŞMALAR YAPMAK



Bir genel müdür olarak yaptığınız konuşmalar lider olarak etkinliğinizin bir ölçüsüdür. İyice planlanmadan yapılan konuşmalar kişileri ne değiştirir, ne etkiler, ne de yönlendirir.



Temelde bir konuşma yazmak, akla gelenleri kağıda not almakla başlar. Taslak hazırlamak diğer bir aşamadır. Bütün notlarınızı okuyup konuyu anlamlı bir biçimde düzene sokun. Taslak konuşmanın kaba iskele tini oluşturur.



Dinleyicilerin hemen tüm dikkatlerini size vermelerini bekle yemezsiniz. Bunu sağlamak için vurucu bir açılış yapın. Dikkat çekme tekniklerinden birisi de şaşırtıcı bir şey söylemektir. Kanıt göstermeyen konuşmacı inandırıcı olamaz.



Espriler, ciddi bir konuda verilen mesajı süsler, dinlemeyi kolaylaştırır ve mesajı kabul edilir hale getirir. En etkili şakacılar, yeri geldiğinde hafif yollu şaka yapanlar, insanlarla alay etmeyenler ve çok az ayrıntıya girenlerdir. Konuşmayı dramatik şekilde bitirin.



Konuşma hazırlandıktan sonra, okuma egzersizi yapılmalıdır. Bunun bir yolu, konuşmayı bir aynanın önünde yapıp teybe almaktır. Böylece konuşmayı hem görsel, hem de işitsel açıdan değerlendirebilirsiniz.



Konuşma esnasında, kağıttan metni okumak yerine, metni hatırlatacak sembol ve küçük notları önünüzde bulundurmalısınız. Bu yaklaşım duruma göre konuşmada değişiklik yapmasını sağlar. Konuşmanın yapılacağı sahne doğru düzgün hazırlanmazsa, çok iyi yazılıp okunmuş bir konuşma bile etkisini kaybedebilir.



I) OLAğANÜSTÜ YÖNETİCİLER SEÇMEK



Doğru kişilerin önemli yerlere getirilmesi, üst düzey yöneticisinin en önemli iki sorumluluğundan biridir. Şirketin çoğu alanında kararlar oldukça hızlı verilebilir. Ama harcadığınız zamanın karşılığını aldığınız tek alan, personel seçimidir. Öteki alanlarda yapılan hatalar pahalıya mal olsa da telafi edilebilir. Ama yönetici seçerken yapılacak hatalar felaketle sonuçlanabilir.



Genellikle üst düzey yönetici seçmek için üç ölçüt kullanılır



1) Meslek sicili 2) Kişisel özellikler 3) Yöneticilik becerileri. Bu ölçütler kullanılılarak yönetici kişi seçilmeli. Bu kişi, geçmişte hızla yükselmiş, olağanüstü zekaya sahip, baskı belirsizlik karşısında dengesini kaybetmeyen, çalışmayı seven ve başarıl bir meslek hayatına bağlı, liderlere liderlik yapmasını ve onları teşvik etmesini bilen, gelişmiş planlama, problem çözme ve karar verme yetenekleri olan, yöneticileri seçmiş geliştirmiş kişidir.



Kişisel bilgi formu, mülakat sorular (karşılıklı görüşme) uzmanların görüşleri kişileri tanıma kullanılan tekniklerdir.



İ) OLAğANÜSTÜ YÖNETİCİLER YETİŞTİRMEK



Genel müdür düzeyine gelmiş yöneticiler değişik niteliklerde insanları yetiştirmekle sorumludurlar. Olağanüstü yöneticiler yetiştirmek için kişilere önemli görevler verin, randımanlarını değerlendirin ve becerilerinin geliştirilmesinde yardımcı olun. Öğretmenlik yaparak, kurslara göndererek, özel görevler vererek yardımcı olunabilir. en önemli eğitim şekli ise onlara örnek olmaktır. Genel müdür bir kuruluşta kişilerin olmak istediği kişiyi temsil eder. davranışlarına hayran olunur, becerileri taklit edilir.



J) GÖZARDI EDİLEN SORUNLARI SAPTAYIP ÇÖZMEK



İşler yolunda gitmez de şirkette hiç kimse sorunları fark etmezse, bir genel müdür olarak sorunu saptamak sizin görevinizdir. Sorun belirlendikten sonra, nedenleri ve çözüm yolu bulunmalıdır. Çözüm yolu geliştirdikten sonra, uygulanmasını sağlamalısınız. Etkin bir genel müdür gözardı edilen sorunları saptamak ve halletmek için gerekli beceriye sahiptir.



Gözardı edilen problemleri saptayıp çözme becerisi, kritik noktaları bulmanızı bunları ölçme yollarını geliştirmeniz ive üst düzey yönetim ekibine bunları ölçmede yardımcı olmanızı gerektirir.



K) BÖLÜMLERARASI ÇELİŞKİLERİ HALLETMEK



Genel müdür olarak çelişkinin nasıl halledileceğini biliyorsanız, bir kuruluşta çelişki yararlı olabilir. Çelişkileri çözümleme becerisi, yıkıcı çelişki olasılığını azaltmak ve çelişkiyi yapıcı bir biçimde halletmeyi gerektirir. Karar vermeden önce astlarınızdan bilgi



alırsanız yıkıcı çelişki olasılığını azaltırsınız. Karalarınızı satmak da çok önemlidir. Çelişkiyle ilgili kişilerin öfkelerini açıkça ifade etmelerine izin vererek ve her iki tarafça kabul edilecek bir çözüm yolu bularak, çelişki halledilebilir. Böylece, verimli, mücadeleci ve mutlu bir aileniz olur.



L) MÜMKÜN OLAN EN İYİ ANLAŞMALARI YAPMAK



Bir genel müdür pazarlık yapabilme becerisine sahip olmalıdır. Pazarlık yapacak tarafların birbirlerine bağımlı olduğu gerçeği bilinmelidir. Karşı tarafın kaybı pahasına, kazanma arzunuz varsa bunu bir kenara bırakmalısınız. Bir pazarlıkçının becerileri arasında soruları kullanmak, güç ve bilgiyi iyi zamanlamak ve duygusal ağırlıklı konuları de netim altında tutmak vardır. Bu becerilere ek olarak, pazarlık işlemi iyi bilinmelidir. Bu işlem, kaybedip kazanmaktan çok soru sorarak ve bilgi alış verişinde bulunarak, karşı taraftan taviz alırken, kendinizden de bir şeyler vermektir.



M) BAğLILIğI SAğLAMAK



İmaj önemlidir. İmaj organizasyonunuzdaki kişilerin sizi algılayış biçimidir. Personelde bıraktığınız izlenim, onların sorumluluk ve bağlılığını belirleyecektir. Genel müdürlük imajı, çekicilik ve gücü yapıcı olarak kullanma gibi etkenler dayanır. Yaratılan imajlar, sizin yapıp söylediklerinizin bir sonucudur. Şirket raporu şirketin amaçlarını ve iş yapış biçimiyle prensiplerini açıklar. Bu amaç, şirketin elemanlarının inandığı bir slogana dönüştürüldüğünde duygusal çekicilik kazanır.



N) ÜST DÜZEY EKİBİNİ ÖZENDİRMEK



Bir şirketin genel müdürü olarak teşvik çalışmalarınızın odak noktası, en yakın çalıştığınız kişiler, genel müdür yardımcıları, bölüm şefleri, danışmanlar ve yönetim kurulu üyeleri olmalıdır. Bu insanları çalışmaya özendirme biçiminiz, kuruluşunuzdaki öteki kişileri özendirme tarzıyla yakından ilgilidir. Siz örgütünüzün tümündeki özendirme tarzını benimsersiniz.



Bir genel müdür olarak işlerin yapılmasını istiyorsanız, sizinle çalışanların en güçlü ihtiyaçlarıyla ilgilenmelisiniz. Bu ihtiyaçlar otonomi, başarı ve güç ihtiyaçları olabilir. Aynı zamanda onların orta yaş endişelerini, özgürlük ve tek başına iş yapma gereksinimlerini de anlamalısınız. Genellikle bu, genel müdür olarak, serbest liderlik tarzını bilmeniz anlamına gelir.



O) ÖNEMLİ SORULAR SORUP BİLGİ AğLARI KURMAK



Önemli sorular sormak ve etkin bir dinleyici olmak, soruları nasıl, ne zaman ve kime soracağımızı bilmeyi ve bilgi kaynağı olarak kimi kullanacağınızı saptamayı gerektirir. Bir genel müdürün sorulara vereceği cevaplar, aldığı bilginin miktar ve içeriğini etkiler. Anlamlı bilgiler istiyorsanız, çok düzeyli, çok sayıda bölümü içeren bilgi ağları kurmalısınız