• Anasayfa
• Hakkımızda
• Danışmanlıklarımız
  • Bireysel Danışmanlıklarımız
  • Kurumsal Danışmanlıklarımız
• Eğitimlerimiz
  • Bireysel Eğitimlerimiz
  • Kurumsal Eğitimlerimiz
• İletişim

GÖRÜŞÜN ÖNÜNE GEÇEN ENGELLER
1-Geçmişimiz, görüşümüzü sınırlayabilir.
Geçmişimiz , muhtemelen başka her şeyden daha fazla bizi sınırlama gücündedir. Genelde gelecekteki olasılıkları geçmiş başarılara veya başarısızlıklara bakarak gözden geçiririz. Özellikle zorlu, zedeleyici ve başarısız bir geçmişiniz varsa, gelecek hakkındaki görüşlerinizi geliştirmek için daha çok çalışmanız gerekir. ?Öğrenilmiş çaresizlik? girdabını kapılmayınız.
ÖğRENİLMİŞ ÇARESİZLİK : Bu kavram bize başarısızlığın kesinlikle öğrenilmiş
olduğunu gösteriyor.



Köpek balığı, diğer balığı yemesin diye araya cam bölme konuluyor. Köpekbalığı diğer balığı yemek için çabalayıp duruyor. 28 saat sonra köpekbalığı, aradaki cam bölme kaldırılmış olmasına rağmen, balığı yemekten vazgeçiyor. Çünkü benim bu balığı yemem mümkün değil diye düşünüyor.
İnsanlar da böyle olabilir. Başarısız olacağınıza gerçekten inanıyorsanız, görüşünüzü sınırlamış olursunuz. Bunu düşünün. Büyük hayaller görmeye hazır olun ve sınırlarınızı deneyin. Gücünüzü hapsetmeyin.

2-Mevcut baskılar, görüşümüzü sınırlayabilir.
Günün birinde yiyecek almak üzere eşeğini pazara götüren Nasrettin Hoca ile oğlunun öyküsü; Hoca eşeğin üzerinde giderken, oğlu yürüyormuş. Yoldan geçenler: ?Aman Yarabbi, gayet sağlıklı adam eşeğin üzerinde gidiyor, zavallı çocuk yürüyor? demiş.
Bunun üzerine Hoca oğlunu eşeğe bindirmiş. O zaman etrafındakiler: ?Ne büyük saygısızlık. Babası yürüyor, oğlu eşeğe biniyor? demişler.
Bunun üzerine ikisi de eşeğin üzerine binmiş. Gelen-geçen de, ?Ne acımasız insanlar-ikisi birden zavallı eşeğin sırtına binmiş?, demişler.
Bunun üzerine ikisi de inip, eşekle beraber yürümeye koyulmuş. İnsanlar: ?Ne akılsızlık, sapasağlam eşek boş dururken, ikisi de yürüyor? demişler.
Sonunda gün ilerlemiş, Hoca, oğlu ve eşek pazara varmışlar. Onların gelişini görenler şaşırmış: baba-oğul, eşeği sırtlamışlar taşıyorlarmış!
Nasrettin Hoca gibi biz de duyduğumuz baskılardan o kadar çok etkileniriz ki, nereye ve neden gitmekte olduğumuzu unutabiliriz.
Çok önemli işler ve boş konuşmalar bizi o denli meşgul edebilir ki, zihnimizde görüşe yer kalmaz. Bunun sizin de başınıza gelmesine izin vermeyin.

3-Sorunlar, görüşümüzü sınırlayabilir.
Tarih, sorunlarla karşılaşan, ancak bunları aşmayı başaran büyük insanlarla doludur.
Örneğin; Eski dünyanın büyük hatibi ÇİÇERO kekeme idi. Konuşmaya başladığı zaman herkes ona kahkahalarla gülüyordu. Ancak O büyük bir hatip olma görüşünü taşıyordu. Deniz kenarında ağzına çakıl taşları koyarak, aylarca konuşma egzersizleri yaptı.
Jül SEZAR, sara hastası olmasına rağmen önce general, sonra da imparator oldu.
BEŞOVEN, sağır olmasına rağmen senfoniler besteledi.
Charles DICKENS, bir ayağı aksamasına ve yoksul bir aileden gelmesine rağmen Viktorya devri İngiltere'sinin en büyük romancısı oldu; zira yazar olma görüşüne sahipti.
Herkesin sorunları vardır. Bazıları, doğuştan gelen eksikliklerdir. Diğerleri, kendi kendimize oluşturduğumuz problemlerdir. Sizinkiler ne olursa olsun, onların gelecek üzerine oluşturduğunuz görüşleri yok etmesine izin vermeyin.

4-Bakış açısından yoksun olmak, görüşümüzü sınırlayabilir.
Bakış açısından yoksun olma, muazzam ölçüde kısıtlayıcıdır.1801'lerde Birleşik Devletler Patent Dairesi'ndeki bir görevlinin, değeri olan hiçbir şey icat edilemeyeceğini sandığı için; çünkü hiçbir gelişme o dönemde olmamıştı, dairenin kapatılması gerektiğini söylemiş olduğunu, düşünebiliyor musunuz? 1900'den bu yana sağlanan teknik gelişmeleri düşündüğümüzde, birin böyle bir tavsiyede bulunmuş olduğuna inanmak, olanaksız geliyor.
Bakış açısı ile ilgili sorunlarınız varsa, her şeyi daha değişik bir bakış açısından görmeye çalışın. Diğer kültürleri inceleyin. Sonra, bir tek gözünüzü geleceğe dikerek, şimdiki zamana bakın.
?Ancak görünmeyeni görebilen, olanaksızı başarabilir.?
Frank GAINES
5-Mevcut durumumuz, görüşümüzü sınırlayabilir.
Yeteri kadar ister ve elde etmek için gereken bedeli öderseniz, hemen her şey mümkündür. Ne kadar sınırlı görünürse görünsün, mevcut durumunuzun görüşünüzü çalmasına izin vermeyin. Hayalleriniz büyük olmalı.

SORUNLARI ÖNCEDEN GÖREBİLMEK İÇİN AHENK USTASI OLUN:
?İDARECİ HERŞEYDEN HABERDAR OLMALI AMA HERŞEYE DE MÜDAHALE ETMEMELİDİR.? F.G.
Ritimde bozulma olup olmadığını sık-sık kontrol edin . Yanlış sesleri derhal fark edin. İşletme içi hastalıklara karşı dikkatli olun.
?BERABER ÇALIŞTIğIMIZ ALTTAKİ İNSANIN MEMNUNİYETİ ÇOK ÖNEMLİDİR.? F.G.
?Kıvılcımları göremeyenler yangınları önleyemezler?
Gizli anlaşmazlıklar, gaz kaçağı gibidir. Gaz kaçağının farkına varılmadığı takdirde odayı tamamen doldurur ve dışardan gelen birinin yakacağı bir kibrit her şeyi havaya uçurur. Gizli çekişmeler, örtülü rekabetin gereği anlaşmazlıklar, kişisel uyumsuzluklar faaliyet sürecinin bir yerini karıştırabilir, en önemlisi başka insanları içine alabilir.
?BİR ARKADAŞIN PROBLEMİ VARSA ONU MUTLAKA DİNLEMELİYİZ., ONDAN SONRA KARAR VERMELİYİZ.? F.G.
Bir müessese insan vücudun gibidir. Bu yüzden herhangi bir yerindeki sakatlık veya hastalık, vücudun diğer organlarını da hiç şüphesiz etkiler. Sağlıklı yaşamak için vücudun bütün organlarının uyum içinde çalışması gerekir. Müesseselerde böyledir. Küçük rahatsızlıklar tedavi edilmediği takdirde büyük hastalıklara sebep olur. Eğer önlem alınmazsa müessese hayatı tehlikeye girer. Onun için potansiyel problem kaynaklarını iyi izlemelisiniz. Yani; Problem olabilecek yada çıkarabilecek kişileri, odakları ve şartları. Böylece problemi çıkmadan önce önleme şansınız olur.
?Hiçbir problem zamanın geçmesine tahammül edemez.?
SANG H. KIM
Onun için olaylarla denetiminizden çıkmadan önce ilgilenin.

Problemlerin iyi yönleri de vardır; ?Çıkan problem bize o ana kadar göremediğimiz ayrıntıları görme, duyamadığımız sesleri duyma imkanı verir.?
?Küçük ikazların büyük değeri vardır.?

? Duvarda belirecek bir çatlak, binayı kurtarabilme fırsatıdır.?

ELEMANLARINIZA İŞ TATMİNİ SAğLAMALISINIZ
?KÖTÜ ORTAMDA İYİ İŞ ÇIKMAZ.?
1- Personelinize güven vermelisiniz. Acaba beni ne zaman işten çıkartacak psikolojisi içinde olan insanlardan verim alınamaz.
2- Çalışacakları temiz bir ortam sunmalıyız.
3- Dinlenme zamanlarında onları rahat ettirecek mekanlar olmalı ( Amerikan Kolejinde öğretmen odasında çay set vardı isteyen çayını içiyordu.)
4- Adaletli ve tatmin edici bir ücret politikanız olmalı. Müessesede ücretler çalışma oranına göre tespit edilmelidir. Çalışanla, çalışmayanın aynı ücreti aldığı bir iş yerinde canlılık, verim ve zevk olmaz. Ne kadar iş üretirse üretsin aynı ücreti alan birisi, zamanla yavaş çalışmanın daha iyi olduğunu düşünecektir. Ayrıca aldığı ücreti verdiği hizmetle ödeyemeyen hiçbir personel yerinde kalmamalıdır.
5- Onlara yapacakları değişik işler bulmalısınız Aynı işi yapmak, yapılan işin sınırlı olması, insanın ruhunu sıkar. İnsanlar yeteneklerini geliştirebilecek bir dizi etkinlik yürüttükleri zaman işlerine daha çok sarılırlar
6- Verdiğiniz görevin tamamını yapmalarını sağlayın İşin küçük bir bölümünü değil de tamamını yapmak, baştan sona işi götürmek, ?bunu ben yaptım? ya da ?şunu ben ürettim? diyebilmek insana hoşnutluk verir.
Ayrıca şu hususlar personelinizin memnuniyeti açısından çok önemlidir:
1-Onlara gösterdiğiniz özen
2-Sizinle ilişkisi
3-Kararlarınıza katılımı
4-Düşüncelerinin kabul görme derecesi
5-Çalışma şartları
6-İş tatmini (İşi anlamlı bulmalı, iş önemli ve ilginç görüldüğünde çalışanlar daha fazla motive olur. Onun için değecek bir şeyi yaptığına veya ürettiğine inanmalı.)
7-Sorumluluk taşımak (İnsanların işte kendilerini rahat hissetmeleri için onlara belli bir oranda özerklik tanımak gerekir. Bu da şu demektir;
a) Özgürlük tanımak : Emirler vermek yerine, insanlara kendi görevlerini programlama ve yürütme yetkisini tanıyın. Bu onları, kendi yöntemlerini geliştirmeye, sorumluluk alma konusunda hazır olmaya ve sorumluluk almadan mutlu olmaya yöneltecektir.
b) Güç vermek : Bütün kararları kendiniz vermek yerine, çalışanların yaptıkları işin sonucundan sorumlu olmalarını sağlayın. Bu yaptıkları işten kişisel olarak gurur duymaları sonucunu getirecektir.
İnsanlara, sorumluluk alma fırsatını tanımanız önemlidir. İşin içine ne kadar çok girerlerse, o oranda sorumluluk alma isteği taşıyacaklardır.
Bu nedenle hangi kişilere , ne gibi sorumluluklar verilmesi gerektiğini belirlemelisiniz. Şaşırtıcı sonuçlar elde edebilirsiniz. Örneğin; hiç fazla mesaiye kalmayan ve işle ilgisi yokmuş gibi görünen bir yardımcının aslında sorumluluk eksikliğinden şikâyetçi olduğunu, sorumluluk verildiğinde gece gündüz iş yerinden çıkmadığını göreceksiniz.
İnsanın beklediği sorumluluğu ona yüklemek, büyük bir motivasyondur. Ek sorumluluklar vermek de öyledir. Tabii, sorumluluk almanın, kendilerini geliştirmenin bir yolu olduğunu ve gelişmelerini dikkatle izlediğinizi, insanlara açıkça belirtmeniz şartıyla.
İŞİ NE KADAR ANLAMLI HALE GETİRİRSENİZ, İNSNLAR YAPTIKLARI İŞE O KADAR İLGİYLE SARILIRLAR. İNSANLARA NE KADAR ÖZERKLİK TANIRSANIZ, SONUÇLARIN SORUMLULUğUNU ÜSTLENMEYE O KADAR ÇOK GÖNÜLLÜ OLURLAR.
DÜRÜST OLUN:
?DOğRULUK ŞİARINIZ OLSUN. BU YÜZDEN İSTERSE ALEM HALKI SİZE APTAL DESİN. ONLARIN ALAYLARA VE DUDAK BÜKMELERİ, SİZİ KIRACAK YERDE, ZEVKLENDİRSİN. BİR GERÇEğİ ORTAYA VURURKEN ALAYA ALINMAK ŞEREFTİR. ŞUNU BİLİN Kİ; İNSAN NE KÖTÜLENMEKLE KÜÇÜLÜR, NE DE MEŞEDİLMEKLE BÜYÜR. F.G.
Dürüstlük en yakın dostunuz olsun.
Dürüstlük; Kendini kişisel kazanç yerine KARAKTERE
Kolaylık yerine İLKEYE
Kısa vade yerine UZUN VADEYE adamaktır.
Dürüstlük ; bir işte başarılı olmak için en gerekli özelliktir. Dürüstlük başkalarının size güvenmesine olanak tanır. Güven kişisel ve mesleki ilişkilerde en önemli faktördür. İnsanları bir arada tutan yapıştırıcıdır. Etkili bir kişi yada kurum olmanın anahtarıdır.
Bir müessesede yöneticiye karşı güven yoksa ; Kaynaşma ve birliktelik olmaz. Kaynaşma ve birlikteliğin olmadığı yerde de başarı olmaz.
Dürüstlüğün yararı = GÜVEN
Güvenin yararı = ETKİLEME dir.
İnsanlar size güvenmeye başladığında etkileme düzeyiniz yükselir. Kişinin içinde, sizin yanınızda güvencede olma endişesi varsa, size güvenip potansiyeline ulaşma isteği duyamaz. Ama kendini güvende hissediyorsa, olumlu karşılık verip içindeki en iyi duyguları ve potansiyeli ortaya koyar.
Center For Creative Research tarafından yapılan araştırmada ; Bir organizasyonun en üst kademesine çıkmak isteyen birisinin, tüm engelleri geçse bile, birinin güvenini boşa çıkartıp dürüstlüğünü tehlikeye attığında asla başarılı olamayacağı görülmüştür. Güven çok az yada hiç yoksa, söylem ne kadar etkili olsa, hatta atılan her adıma iyi, niyet hakim olsa bile başarı sağlanamaz.
Ayrıca siz de personelinize güven duyduğunuzu belli etmelisiniz. EMERSON' un uzun zaman önce dediği gibi: ? İnsanlara güvenirseniz onlar da size karşı dürüst olacaklardır.? LES GIBLIN' bu konudaki tespiti de gerçekten çok önemli: ?Karşınızdakine ona güvendiğinizi hissettirin; o da kendine güvenmeye değer olduğunu kanıtlayacaktır.?
Deneyin sadece lafta kalmadığını, işe yaradığını göreceksiniz.

DÜRÜSTLÜğÜNÜZÜ ÖLÇMENİZİ SAğLAYAN SORULAR.
1. Hiçbir şey kazanmayacağım insanlara ne kadar iyi davranıyorum?
2. Başkalarına karşı açık mıyım?
3. Birlikte olduğum insanlara rol yapıyor muyum?
4. Spot ışıkların altındaki insanla, yalnızken olduğum insan aynı mı?
5. Hatalarımı zorlanmadan kabul ediyor muyum?
6. Başka insanları kişisel işlerimden üstün tutuyor muyum?
7. İş ahlakı standartlarım değişmez mi, yoksa ortama göre değişiyor mu?
8. Bir bedele mal olsa bile zor kararlar veriyor muyum?
9. Başkaları hakkında söyleyeceklerimi yüzlerine mi söylüyorum, yoksa arkalarından mı konuşuyorum?
10. Düşündüklerim, yaptıklarım ve söylediklerim için en az bir kişiye sorumlu muyum?
Sorular üzerin de iyi düşünün. Eğer karakterinizi değiştirmek sizin için ciddi bir ihtiyaçsa... En çok sorun yaşadığınız bölümler üzerinde çalışınız.

BAŞKALARININ GÜVENİNİ KAZANABİLMEK İÇİN;

1-VERDİğİNİZ SÖZÜ TUTUN:
?YAPAMAYACAğINIZ ŞEYİ SÖYLEMENİZ ALLAH KATINDA PEK BÜYÜK BİR GAZAB SEBEBİDİR. Saf 3
?AHDİ DE YERİNE GETİRİN. MUHAKKAK KİAHİDDEN DOLAYI MESULİYET VARDIR. İsra 34
?VERİLEN SÖZDE DURMA İNSAN OLMANIN GEREğİDİR.? F.G.
?BİN KERE VAD EDECEğİNE BİR KERE VADİNİ YERİNE GETİR. F.G.
Kararlarınızda söz ve davranışlarınızda tutarlı ve istikrarlı olun. Sık-sık karar değiştirirseniz ve sözlerinizi unutursanız personelinizin güvenini yitirirsiniz.
Bunun için tutamayacağınız sözler vermeyin. Tutmaya niyetli olmadığınız sözler de vermeyin.
Sözünüzü tutmak size zarar verecekse, işin başındayken söz vermeyin. Verdiğiniz her sözü tutun.
2-KİMSENİN YÜZÜNE SÖYLEYEMEYECEğİNİZ SEYLERİ ARKASINDAN SÖYLEMEYİN: İnsanları kötüleyerek değil, överek ve yücelterek destek bulabilirsiniz. Eğer birisi hakkında olumsuz bir düşünceniz ya da eleştiriniz varsa, bunu onun yüzüne söyleyecek kadar cesur ve medeni olun. ?Sen kalıbı' ile cevap verin.
3-YALAN SÖYLEMEYİN: Doğruyu söyleyemiyorsanız susun. Uzun vadeli başarılar doğruluk ve dürüstlük üzerine kurulmuştur.
4-AÇIK OLUN: Başka insanlarla ilişki kurmak amacıyla iletişime geçtiğinizde, kalbinizi açın ve kendiniz olun. Ne kadar saklamaya çalışsanız, insanlar eninde sonunda kusurlarınızı fark edecektir. İnsanlara karşı açık olup, zayıf yönlerinizi kabul ederseniz, insanlar içtenliğinizi ve dürüstlüğünüzü takdir edecektir. Böylece sizinle daha rahat ilişki kuracaklardır.
6-SEVİMLİ, CANA YAKIN VE SAMİMİ OLUN.
?İNSAN SEVMEDİğİNDEN İSTİFADE EDEMEZ.? F.G.
?Sevilmek için , sevimli olunuz.''
P. NASON
?Bir insan güler yüzlü ve sevimli ise ve halkın sempatisini kazanacak kadar akıllı ise herhalde sürekli bir başarı ondan yana olacaktır.''
H . N . CASSON
Onlara ilgi gösterin, onlarla bağ kurun. Personeliniz kim olursa olsun, kendisini sevdiğinizi ve güvendiğinizi hissettirin. Bu sizin değerinizi arttıracaktır. Personeliniz de size güven duyacaktır. Bağ kurmadan önce insanları harekete geçirmeye kalkmak güvensizliğe, direnişe ve ilişkilerin gerginleşmesine neden olabilir.
Herkes başarılı ve mutlu olmak ve önlerinde giden insanlardan bir şeyler öğrenmek ister. Ama insanlarla kişisel bağ kurana kadar hayatlarında belirgin bir etki bırakamazsınız. Sadece bundan sonra onları bir yolculuğa çıkarabilir ve gerçek bir farklılık oluştura bilirsiniz.
Eğer karşınızdaki kişinin kalbini kazanmak istiyorsanız, her şeyden önce ona , sevimli , cana yakın ve samimi bir dost olduğunuzu göstermelisiniz. Ancak böylece onun yakınlığı ve güvenini kazanabilirsiniz.
7-PERSONELİNİZİ SEVİN:
?İNSANLARI SEVİP, SEVDİğİNİ DE HİSSETTİRME AKLIN YARISIDIR.? F.G.
?İNSANLARIN GÖNÜLLERİNİ FEŞETMEMEK İÇİN EN KESTİRME YOL, SEVGİ YOLUDUR. VE SEVGİ YOLU PEYGAMBERLER YOLUDUR. BU YOLDA YÜRÜYENLERİN YÜZLERİNE KAPILAR KAPANMAZ! ES KAZARA BİRİ KAPANSA BİLE ONUN YERİNE YÜZLERCESİ BİNLERCESİ AÇILIR. BİR KERE DE SEVGİ YOLUYLA GÖNÜLLERE GİRİLDİ Mİ, ARTIK HALLEDİLMEDİK HİÇBİR MESELE KALMAZ.? F.G.
Sevgi olmadan bağ, gelecek ve ortak başarı olmaz. Takım olarak oynayacaksanız, birbirinizi sevmelisiniz.
Yanınızdaki insanlara sevgi ve ilgi göstermek için zaman ayırın. Onların sizin için ne anlam ifade ettiklerini dile getirin. Sırtlarını sıvazlayın ve uygun allarda onlara sarılın. Asla onlar için hissettiklerinizi bildiklerini sanmayın, bunu onlara tekrar-tekrar söyleyin. Birine sık-sık onu sevdiğinizi söylemenin hiçbir zararı yoktur.
8-ONLARA KARŞI SAYGILI OLUN:
?SENİ MEMNUN EDCEK ŞEYLERİN, ALEMİDE MEMNUN EDECEğİNİ UNUTMA!? F.G.
?SENİN HALKTAN BEKLEDİğİN MUAMELE, HALKIN DA BEKLEDİğİ MUAMELEDİR.? F.G.
Başkalarının size saygı göstermesini istiyorsanız, onlara saygı göstermelisiniz. Bir çok değişik bölgede çalışma fırsatınız olduysa ve iki insan (size saygı gösterenler ve göstermeyenler) tipiyle de çalışıysanız, saygının ne kadar edici bir etken olduğunu görmüşsünüzdür. Size iyi davranan insanlardan ne kadar kolay etkilendiğinizi kendi deneyimlerinizle bilirsiniz.
KURAL: Karşındaki kişinin göstermesini istediğin tutum ve davranışları kendin takın.
Başka insanlarla temaslarımızda, kendi tutumlarımızın anların davranışlarıyla bize yansıdığını görürüz. Bir ayna karşısında durur gibi. Gülümsediğinizde aynadaki adamda gülümser. Sert baktığınızda aynadaki adam da dik bakar. Bağırdığınızda aynadaki adam da bağırarak yanıtlar.
? Saygı görmek için saygılı davranın.?
Sang H. KİM
9-PERSONELİNİZİN PROBLEMLERİNDE ONLARA YARDIMCI OLUN.
Bütün imkanlarınızı kullanarak personelinizin her türlü problemlerini çözmeye ve
onlara yardımcı olmaya çalışın. Yapacak gücünüz yoksa da yapmak istediğinizi açıklayın. İyi, güzel, faydalı bir şeyler yapmak istediğiniz halde buna zamanınız, kadronuz, paranız, programınız yetmeyebilir, benzeri başka engeller olabilir. Böyle bir durumda bu istediğinizi içinizde saklamayın. Açıklayın. İyi bir şey istediğinizi, niyetinizi bilsinler. Böylelikle hem destek bulursunuz, hem daha rahat bir ortam için yumuşaklık sağlarsınız.
Herkesin fark etmenizi beklediği bir sıkıntı yada problemi fark ettiğiniz anda bunu da saklamayın. Sıkıntıyı bildiğinizi, problemin farkında olduğunuzu açıklayın. Çözüme ne gibi şartların engel olduğunu anlatın. Sıkıntının farkında olmayan duyarsız yönetici tipi, sıkıntıyı aşamamanın gerginliğini taşıyan yönetici tipinden daha olumsuzdur ve yönetimde daha etkisizdir.
Personelinizin hak ve çıkarlarını her yerde ve her zaman koruyun ve savunun. Böylece sevgi, saygı ve güvenlerini kazanırsınız.
10-PERSONELİNİZİN ARASINDA AYRIM YAPMAYIN.
?ADALET, HER YERDE GEÇERLİ OLAN SERMAYEDİR.? F.G.
?EğER İNSANLARIN SİZİ KABUL ETMELERİNİ İSTİYORSANIZ, ONLAR ARASINDA BİR AYRIMCILIK YAPMAYIP, HEPSİNİBİRDEN KUCAKLAMANIZ GEREKİR."? F.G.
?İNSANLARA EŞİT ŞEKİLDE YAKLAŞILMALI.? F.G.
Tarafsız, adil ve objektif olun. Teşkilatınızın imkanlarını, hak ve menfaatlerini personeliniz arasında eşit dağıtın.
11-HATA YAPARSANIZ ÖZÜR DİLEYİN.
?İNSANIN KENDİSİNİ YANLIŞSIZ GÖRMESİ EN BÜYÜK YANLIŞTIR. SONRA DİğER YANLIŞLIKLAR ONUN ETRAFINI SARAR VE O İNSANIN KENDİSİ ADETA YANLIŞ OLUR.? F.G.
?SIK-SIK HATALARA DÜŞMEMEK, DOLAYISIYLA İTİBARINI ZEDELEMEMEK İÇİN ÇOK DÜŞÜN, AZ KONUŞ VE BAŞKALARINI DİNLEMEYİ İHMAL ETME.? F.G.
Dikkatli davranıp aynı hatayı bir daha yapmamaya çalışın. Kesinlikle kendi hatalarınızı başkalarına yüklemeyin yoksa personelin saygısını ve itimadını kaybedersiniz.
Ayrıca başkası tarafından aleyhinize söylenecek her şeyi kendiniz söyleyiniz ve başkalarına fırsat vermeden bunları ortaya dökünüz. Derhal vaziyetin değiştiğini görürsünüz. Böyle yapmakla karşınızdakinin size karşı açtığı yelkenleri şişiren bütün rüzgarı çekmiş olursunuz.
?NEYİ, KİME, NE ZAMAN VE NEREDE DANIŞACAğINI BİLMELİ, HER İŞİ EHLİNE SORMALI VE VERMELİDİR.? F.G.
Yönetim hataları genellikle karar hatalarından kaynaklanır. Karar hataları da, karar verilen konularda eksil bilgi, yanlış değerlendirme, alternatifleri göz önünde bulundurmamadan kaynaklanır. Tek başına karar veren kişi olmak yerine, karar verme sürecinin bir parçası olma becerisini gösterin. Her seviyedeki çalışanınızla istişare etmeli onların görüşlerini de almalısınız. Bu sayede herkesin desteğini arkanıza almış olursunuz.

?Başkalarının gayretlerini, bilgilerini, tecrübelerini, fikirlerini ; kendi gayret, bilgi, tecrübe ve fikirlerimize katma faaliyeti olan danışma, yakın dostlarımızdan biri olarak yanımızdan hiç ayrılmamalıdır. ?

12-YETKİNİZİ DEVREDİN
Yetki aktaran bir insan olduğunuzda, insanlarla beraber ve onlar aracılığıyla çalışır, ama aslında daha fazlasını yaparız. Başkalarına kendi kişisel ve mesleki gelişmelerinde en yüksek düzeye ulaşma olanağı sağlamış oluruz . Kısaca yetkilendirmek etkimizi başkalarına yaymaktır. İnsanların potansiyelini görmek, kaynaklarımızı onlarla paylaşmak ve tamamen onlara güvendiğimizi göstermektir.

PERSONELİ TANIYIN:
İnsanları anlama becerisi, insanın sahip olabileceği en büyük değerlerden biridir. Bu sadece iş alanında değil, hayatın her alanında olumlu etki oluşturabilmek için gereklidir. İnsanları anlamak onlarla konuşma ve anlaşma becerisini etkileyecektir. İdeal yönetici bir iletişim ustasıdır. İletişim hataları yönetici için, yönetim hatalarıdır.
Yönetici için söylenecek en kötü şey ; personelin söyleyeceği şu sözdür: ?Galiba beni anlamadı?. İnsanları anlamazsanız, onlarla birlikte çalışamazsınız. Birlikte çalışmanın olmadığı yerlerde de başarının varlığından söz etmek mümkün değildir.
Personelinizin ilgi alanlarını, alışkanlıklarını, yetiştiği ortamı öğrenin ve ona göre davranın.
Personelinizi değerlendirirken, tutum ve davranışlarının gerçek nedenlerini öğrenin ve ona göre değerlendirin.
?İNSANLIğA VERİLEN HİZMETİN SELAMETİ İÇİN İNSANLAR İYİ TANINMALI VE SONRA İSTİHTAM EDİLMELİDİR. F.G.
?HER SARI ALTIN, HER PARLAYAN IŞIK, HER AKAN SU DEğİLDİR...? F.G.
Personeliniz arısında bir iş bölümü yapmalı, herkesi bilgi ve becerisine uygun işte çalıştırmalıdır. Bunun için de, yönetici astlarını iyi tanımalı, onları bilgili ve yetenekli oldukları alanlarda istihdam etmelidir.
?Başarı herkese kaldıra bileceği ağırlığı kaldırtmaktır.?

OTORİTENİZİ YAPICI HALE GETİRİN(TEHDİT ETMEYİN).
?İNSANLARA HİZMET İÇİN İDARECİ OLUNMALI YOKSA İNSANLARA HÜKMETMEK İÇİN İDARECİ OLUNMAZ.? F.G.
Otoritenizi hiçbir zaman güç gösterisine dönüştürmeyin. Yönetici tehdit etmez, karar verir ve uygular. Tehdit asla bir yönetim metodu değildir. Eğer elle tutulur gözle görülür, doğrulanmış tespitleriniz varsa tedbirlerini belirleyin, karar verin ve net bir şekilde uygulamaya koyun. Yolunda gitmeyen işler ve bunlara sebep olanlar hakkında iyi hazırlanmış ve otomatik olarak devreye girecek mekanizmalar bulunmalıdır. Elektrik kesintilerine karşı nasıl jeneratörünüz hazırsa ve hemen devreye giriyorsa iş akışındaki her hangi bir kesinti karşısında da ?jeneratörleriniz? hazır olmalıdır.
Otoritesini düzenlemekten çok azarlamak için kullanan bir yönetici otoriteyi güç gösterisine dönüştürmüş olur. Güç gösterisine dönüşmüş bir otoritenin düzenleme gücü kalmaz. Otorite arttıkça, daha temkinli, daha yumuşak, daha anlayışlı kullanılmalıdır.
UNUTMAYIN; PERSONELİNİZİ ELDE EDERSENİZ, SİZ DE BAŞARIYI ELDE EDERSİNİZ. YÖNETİMDE BAŞARININ SIRRI ÖNCE İNSANI ELDE ETMEKTİR.

SIK-SIK PERSONEL DEğİŞİMİ VERİMİ DÜŞÜRÜR:
1* Çocuk açısından
2* Veli açısından
3* Öğretmenler açısından

NASIL ÖDÜLLENDİRECEğİNİZİ İYİ BİLİN:
Yöneticiler, işinde ve görevinde üstün başarılı ve verimli personeli ödüllendirmeli, ödüllendirme yöntemiyle veremliliği artırmalı, cezayı zorunlu hallerde uygulamalıdır.
?CEZALANDIRMAYA MUKTADİR OLDUğUN ZAMAN AFFET Kİ, AFFIN BİR DEğERİ OLSUN.? F.G.
?MUKAFATLANDIRMADA ACELE ETMEK, CEZALANDIRMADA TEENNİDE BULUNMAK ASFİYA AHLAKIDIR.? F.G.
Yöneticiler gerektiğinde personelini idare etmeyi de bilmelidir. Bilerek ve bilmeyerek hatalar olabilir. Hataların ısrarında cezalandırmalı. Çünkü suç önemliyse ceza verilmezse yöneticinin otoritesi sarsılır.
?HER HANGİ BİR MÜESSESENİN BAŞINDAKİ İDARECİ MUTLAKA DİSİPLİNLİ OLMALIDIR. DİSİPLİN TEVAZUYA MANİ DEğİLDİR. BUNA LİTARATÜRÜMÜZDE CİDDİYET DENİR.
İDARECİ İDARE ETTİğİ MÜESSESE İLE İLGİLİ PRENSİPLERİ TAVİZSİZ UYGULAMALIDIR. ANCAK GÖRDÜğÜ AKSAKLIKLARI GİDERMEDE HEM YOL GÖSTERMELİ HEM DE BİZZAT AKTİF OLARAK MÜBAŞERETTE BULUNMALIDIR. AYRICA EMRİ ALTINDAKİLERE ŞEFKATLİ, MÜRÜVVETLİ DAVRANMALI VE ONLARIN DERTLERİYLE YAKINDAN İLGİLENMEYİ ASLA İHMAL ETMEMELİDİR. BU DAVRANIŞ İDARE EDİLENLERİ İDARECİYE KARŞI SAYGILI DAVRANMAYA SEVKEDER BÖYLECE PRENSİPLERİ TATBİK DAHA DA KOLAYLAŞIR. YOKSA TEVAZU OLSUN DİYE İŞİ LAUBALİLİğE GÖTÜRMEK HİÇ KİMSEYE FAYDA VERMEZ VE İDAREDE CİDDİ BİR BOŞLUK BAŞ GÖSTERİR. F.G.
Yönetimde disiplinsizlik, disiplin ve ceza yöntemleriyle giderilemez. Ancak disiplinsizlik nedenlerinin çözümlenmesiyle önlenebilir. Disiplinsizlik, daha çok yöneticinin yanlış ve hatalı yönetiminin bir neticesidir.
( Adaletsizlik, haksızlık, taraflılık )
Disiplinsizlik olunca yöneticiler kontrolü artırır. Kontrol baskı demektir. Baskı tepki yaratır. Tepki de disiplinsizliği arttırır.
Yöneticiler ceza vermede cimri, ödüllendirmede cömert olmalıdır. Ayrıca ödül hak eden bir davranış varsa illa netice beklemeye gerek yoktur. İyi ve güzel davranışlar ödüllendirilirse netice zaten kendiliğinden gelecektir. Ödül personeli özendirir ve sevindirir ama ceza personeli yönetici aleyhinde birleştirir ve tepkiyi geliştirir.
Gereksiz ödül dağıtımı ödülün değerini düşüreceği için ödüle ulaşma çabaları
azalacak, önemli bir motivasyon kaynağı söndürülmüş olacaktır. Hak etmeyenlere ödül verilmesi, önceden aynı ödülü alanların incinmesine, ödüllerin değerini kaybetmesine, moral bozukluğuna sebep olur.
Ödülü yalnızca maddi boyutlu düşünmeyin; Yoğun bir şekilde, her türlü sıkıntıları göğüsleyerek, fiziksel ve ruhsal engellere rağmen bütün gücüyle çalışan birisine candan tebessümünüz, yollayacağınız bir bardak çay büyük bir ödül değeri taşıyacaktır. Çünkü bu hareketin ??yaptıklarının farkındayım? masajı çok kuvvetlidir. Çalışmamızın farkında olunmasından hangimiz hoşlanmayız.

ETKİLİ OLMAK İÇİN, TÜM İŞLERİNİZİ VE GÖRÜŞMELERİNİZİ KENDİ MAKAM ODANIZDA YÜRÜTÜN. PERSONELİNİZİN ODASINDA ONLARA EMİR VERMEKTEN KAÇININ ORADA SADECE MİSAFİR OLUN.

GÖRÜŞMELERDE VE KONUŞMALARDA, ETKİLEMEK VE HÜKMETMEK İSTEDİğİNİZ KİŞİLERE YAKLAŞIN. ONLARI HAKİMİYET ALANINIZA ALIN. UNUTMAYIN, YAKIN MESAFE DAİMA ETKİLEYİCİDİR.

DEğİŞİME AÇIK OLUN:
?Değişimi kucaklayın; büyük mutluluk sizi orada bekliyor.?
Arşur PINE
Değim, gelişim için şarttır. Değişimin olmadığı yerde gelişimden söz edilemez. İlk aylarda hemen büyük ve köklü düzenlemeler ve değişiklikler önermeyin. Astlarınıza da alışkanlıklarında değişiklik getiren emirler vermeyin. Önce, siz mevcut düzene uyun ve uyum sağlayın. Sonra, onlar da size uyar. Özellikle ilk üç ay dinlemede kalın. İnsanlar, konular ve olaylar hakkında bilgi sahibi olun. Objektif değerlendirme yapın. Gerekli düzenleyici kararlarınızı üç ay sonra verin ve uygulamaya geçin. Unutmayın yeni birinden gelen yenilikler tepkiyle karşılanır. Ve yeni yöneticiler hemen yıpratılmaya başlanır.
Üstünüzün desteklemediği, uygulama imkanı olmayan yenilik ve değişiklikleri de sakın yapmayın. Sonra, emrinizi geri almak durumunda kalır, gücünü zayıflatırsınız.
?Her oyuncu diğerini düşünmek zorundadır.?
Geen Bay Packers' ın efsanevi koçu : Vince LOMBARDI

İŞLETMEDEKİ TAKIM RUHUNU ZEDELETMEMELİSİNİZ.
Bir işletmenin üç temel kaynağı vardır.
Bu üç kaynağın da VERİMLİLİK üzerinde etkileri vardır. Bunları çok iyi değerlendirmek gerekir.

1. Fiziki kaynaklar
2. Mali kaynaklar
3. İnsan kaynakları : Bir örgütün rekabet üstünlüğünün kaynağı da insan kaynaklarıdır. Sorun şurada düğümlenmektedir. İnsanların hayal güçlerini, yenilikçi özelliklerini, coşkularını, ileriye ilişkin derin bilgilerini, kuruluşun yararını nasıl kullanacaksınız?
Başarı diğer insanların desteğine bağlıdır. Kazanmanıza yardım edecek kişilerin desteğini harekete geçirin. Bunun için de insanların desteğini sağlama yöntemlerini mutlaka öğrenmelisiniz. Beraber çalıştığınız insanlara ? Biz bu işi beraber yapıyoruz.? ?Beraber başaracağız.?mesajını vermelisiniz. Bu durum insanlara kullanıldıklarını değil faydalanıldıklarını düşündürecektir. Büronuzun çay-kahve hizmetlerini sunan görevli dahi, bir bütünün ayrılmaz parçası olduğunu düşünmelidir.
Büyük Liderler, taraftarlarına özellikle bir yere ait olduklarını hissettirme yeteneğine sahiptirler. Örneğin: Napoleon Bonaparte, insanları önemli hissettirmede ve katılma duygusu vermede ustaydı. Kampı dolaşması ve her subayı adıyla selamlamasıyla ünlüydü. Konuştuğu adama memleketini, karısını ve ailesini sorardı. Onun da yer aldığı bir çatışma veya çatışma veya manevradan bahsederdi. Adamlarına gösterdiği ilgi ve onlara ayırdığı zaman, onlara ahbap olduklarını ve bir yere ait olduklarını hissettiriyordu. Bu yüzden, adamlarının kendilerinin ona adamış olmaları şaşırtıcı değildir.

YÖNETİCİ ASIL MAHARETİNİ, BERABER ÇALIŞTIğI İNSANLARIN POTANSİYELİNİ
AÇIğA ÇIKARMAKLA GÖSTERMELİDİR.

?EN TATMİNKAR SONUÇLARI ALAN KİŞİ HER ZAMAN EN ZEKİ KİŞİ DEğİLDİR, GENELLİKLE ÇALIŞANLARIN BEYİNLERİ VE BECERİLERİNİ EN İYİ KOORDİNE EDEBİLEN KİŞİDİR. W. Alton JONES

Personelinizin maddi ve manevi kuvvetlerinden ne kadar faydalanabiliyorsunuz?
Onların beyin gücünden ne kadar istifade edebiliyorsunuz? Onların daha verimli çalışmaları için gerekli olan şartları sağlıyor musunuz ?
Çalışanların enerjilerini ve bütün kuvvetlerini müessesenin yararına kullanıp kullanmadıklarını kontrol ediyor musunuz ?

İP, İP OLARAK KOPAR VE HİÇBİR ŞEY İFADE ETMEZ. BİRLEŞİP HALAT OLDUKLARINDA BİR KIYMETE ULAŞIRLAR. İTTİFAK HALAT OLMA DEMEKTİR. F. Gülen
Birlikte ilerleyeceğiniz kişileri toplamak için çabuk davranın. Yanınızda başkalarının da olduğunu gösterdiğinizde, çok daha fazla ciddiye alınızsınız. Çünkü siz bir takımsınız
Büyük Liderler kendilerinden önce takımının mutluluğunu düşünürler. Takımın çıkarı söz konusu olduğunda hangi noktada durduğunuzu görmek için aşağıdaki soruları yanıtlayın.
Başarılı Bir Takım Oyunu için Yedi Soru
1-Diğer insanlara değer katıyor muyum?
2-Kuruma değer katıyor muyum?
3-Her şey yolunda gittiğinde başkalarını çabuk takdir edebiliyor muyum?
4-Takımımız yeni üyeler bulmakta ısrarlı mı?
5-Kenar oyuncuları mümkün olduğu kadar etkili kullana biliyor muyum?
6-Takımdaki insanlar istikrarlı bir şekilde önemli kararlar alabiliyor mu?
7-Takımımızın amacı yıldızlar üretmekten çok zaferler kazanmak mı?
Birkaç soruya ?HAYIR? yanıtı verdiyseniz, takıma karşı tutumunuzu yeni baştan gözden geçirin. ? Büyük Lider, insanları bilgi ve beceri yönünden kendisini geçecekleri noktaya kadar geliştirmek isteyen kişidir.? Takımdaki her bir bireyi Lider yapmalısınız.

TAKIM RUğUNUN ZEDELENDİğİNİ NASIL ANLARSINIZ.( BU MOTİVASYON EKSİKLİğİNİ DE GÖSTERİR:)
Hoşnutsuzluk genellikle davranışlara yansır. Ayrıca aşağıdaki belirtiler de bir kimsenin halinden hoşnut olmadığı konusunda sizi uyaracak işaretlerdir;
1- Daha fazla çaba sarf etmesi gerekirken iş birliğinden kaçınıyorsa
2- Ekstra bir iş yapmak söz konusu olduğunda gönülsüz davranıyor.
3- İşe geç geliyor, erken çıkıyor, yeterli bir gerekçesi olmadan izin alıyor.
4- Paydos saatlerini uzatarak çalışmadığı süreyi fazlalaştırmaya çalışıyor.
5- Kendisine verilen görevleri zamanında tamamlamayarak son teslim tarihini geciktiriyor.
6- Standartların altında kalıyor.
7- Önemsiz konularda sürekli şikâyet ediyor.
8- İşler iyi gitmediğinde başkalarını suçluyor.
9- Kendisine verilen talimatları hiçe sayıyor.
İnsanların hoşnutsuzluğunu belli eden bazı klasik sözler,
? Bu hiç olmamalıydı.
? Bizi dinleselerdi.
? Ne biçim bir şirkette çalışıyoruz
? Her zaman, en son benim haberim olur.
? Bütün hata onlarda.
? Adam sende
? Olacağı buydu işte.
Bütün bu konuşmalar alttan alta olumsuz bir tavrın işere tidir. Çabucak diğer insanlara da bulaştırılma eğilimi taşır. Motivasyon eksikliği çeken birkaç kişi, çok sayıda insanın motivasyonunu kısa sürede bozabilir. İnsanların motivasyonu bir kez bozuldumu, morallerini düzeltmek ve verimi arttırmak güç olur.

1-Takım üyelerinin kendilerini doğrudan ilgilendirmeyen sorumluluklardan kaçınması.
2-Takım üyelerinin çoğun işten kaçması.
3-Takım üyelerinin arasında gizli anlaşmazlıklar olması.
4-Bulundukları durumdan memnun olmamaları.
5-Üyeler arası sık-sık uyuşmazlıkların baş göstermesi.
ÇOK GÖZE BATMAYIN:
GARAZ İNSANI, KÖR SAğIR VE KALPSİZ EDER.
İnsan tabiatında olan bir şey başkasını çekememektir. Hele kısa sürede çok başarılı olan insanları, pek seven çıkmaz. Bunun iki sebebi vardır;
1-insanların çekememesi.
2-Birilerinin menfaatine dokunacak görünmesi
Peki ne yapmak gerekir. Göze batmamak gerekir. Hangi durumda olursa olsun, iş yapılmalı, başarı elde edilmeli; fakat bunun reklamı yapılmamalıdır. Olur olmaz her yerde bu başarıdan söz edilmemelidir.
Her insan bir şeyler yapmalı ama kendini çok afişe etmemelidir. Kendi başarısını çekemeyenler olabileceği gibi, menfaatine dokunacağını da düşünenler çıkabilir.
KOLAY ULAŞILABİLİR OLUN:
Hiç kimseyi uzaktan eğitemezsiniz. Bunu sadece yakından yapa bilirsiniz. Bu işleme ilk başladığınızda insanlara çok vakit ayırmanız gerekecektir. Ama kendi güvenlerini ve karşılıklı güveni kazanmaya başladıklarında daha az kişisel kontağa ihtiyaç olacaktır. Bu düzeye gelene kadar size kolaylıkla ulaşabileceklerinden emin olun.
ŞİKAYETLERİ KÜÇÜMSEMEYİN:
?Şikayet istemem? tavrı yaygın olmakla bir yerinde değildir. Kontrol altıda, istismara yol açmayacak şekilde şikayetlere açık olmalısınız.
Ama şikayetlere çanak tutmayın. En iyisi şikayete meydan vermeyecek bir uyanıklık içinde olayları ve insanları takip etmektir.
HOŞ GÖRÜLÜ OLUN:
?ALLAH HOŞ GÖRÜ SAHİBİDİR. BÜTÜN İŞLERDE HOŞGÖRÜ SAHİBİ OLUNMASINI İSTER.? H.z. MUHAMMET
?KOLAYLAŞTIRINIZ, ZORLAŞTIRMAYINIZ, SEVİNDİRİNİZ, NEFRET ETTİRMEYİNİZ...? H.z. MUHAMMET
?HAK DOST, DÜŞEBİLECEğİ YERLERDE DOSTUNU KOLLAYANDIR; HER İŞİNDE ONA BAŞ SALLAYAN DEğİL...? F.G.
Ancak her hareketi de hoş görü ile karşılamayın. Herkesi, her şeyi ?hoş gören? bir yöneticinin de pek sevilmediğini söylemeliyiz. Sınırsız hoş görü, iyi ve kötü davranışa hak ettiği tavrın gösterilmediği bir ortam meydana getirir. Bu da her insan için rahatsız edicidir; çünkü adalet duygusunu zedeler.
ONLARA DOğRU HAREKETE GEÇİN:
?İNSANLAR YALNIZ, ÇÜNKÜ ARALARINA KÖPRÜ YERİNE DUVAR İNŞA EDİYORLAR.? Joseph F NEWTON
İnsanların birbiriyle bağ kurmamalarının bir çok nedeni olduğuna biliyoruz. Bunun başlıca nedenlerinden birisi; özellikle şirketlerde, bir çok liderin kendileriyle temas kurmanın sorumluluğunun alt kademelere ait olduğuna inanmasıdır. Oysa bunun tam tersi doğrudur. Etkili olmak için önce liderlerin harekete geçmeleri gerekir. Dostluk kurma işini karşıdaki insana bırakırsanız fazla dostunuz olmaz. ?Önce onlar bizi arasın, ilk adımı onlar atsın, önce o konuşsun? bunların hepsi yanlış tutumlardır. İlk adımı ilk siz atın. Hatta insanlarla tanışıp, kaynaşmak için gerekirse yolunuzu bile değiştirin. Çekingen ve utangaç olmayın.
Üstler astlarına gitmiyorlar, onları bulundukları yerde karşılamıyor ve bağ kurmuyorlarsa, çok büyük oranda etki kaybı yaşayacaklardır.
Tom Peters ve Nancy Austin' e göre ?Amerika?da verimlilik yönetiminin bir numaralı problemi oldukça basittir; Çalışanları ve müşterileriyle ilgilenmeyen yöneticiler.?
ORTAK DENEYİMLER YAŞAYIN:
Birlikte akşam yemeğine çıkın. Beraber bir maça yada pikniğe gidin. Seyahat edin. Hiçbir şey insanları bilmedikleri bir şehrin kilitlenmiş bir trafiğinde havaalanına yetişmek ellerinde bavullarla son dakikada uçağa kapağı atmak için koşarken olduğu kadar birbirine bağlamaz.(terslikler insanları kesinlikle birbirine yaklaştırır.)
Beraber geçireceğiniz her deneyim sizi bir birinize bağlayacak ortak bir geçmiş oluşturacaktır.
Bir hafta sonu kaçamağı planlayın ve böyle bir programa eşlerinizi de dahil edin. Asıl önemli olan, daha derin bağlar kurma olanağı tanımak ve ortak deneyimler yaşamaktır.

BİR GÖREV ALIRKEN
1. Pohpohlamalara, söz vermelere ve tehditlere kulak asmayın; meseleyi iyice inceleyin, verilecek sorumluluğu gerçekten üstlenebilir misiniz, karar verin. Size verilen işteki başarı şansını araştırın.
2. Baktınız ki size sorumluluğu veriyor, buna karşılık bu işten en verimli sonucu elde etme olanaklarını kısıtlıyorlar; o zaman ?bana tam yetki vermezseniz, sorumluluğu başkası alsın' deyin.
3. Size verilen bir görevi mutlaka yazılı olarak isteyin, altında da imza olsun.

Yaptığım işten zevk alacaksam kendimi bütün ruhumla, düş gücümle ve bilgimle ona adamalıyım. O zaman zevk kendiliğinden gelir, kalite de ister istemez onu izler.

YÖNETİCİLİğİN İŞLEVLERİNİ İYİ BİLİN VE UYGULAYIN
1- PLANLAMA Hedefleri tanımlamak, gelece yönelik tahminde bulunmak, doğru işlerin doğru zamanda yapılabilmesi için takvim yapmaktır.
İyi yönetebilmek için plan yapmak durumundasınız. Bu da sizin en sonunda ulaşacağınız hedefinizi bilmenizi gerektirir. İşinizi yerine getirmek için şu dört noktayı bilmeniz gerekir;
a) Şu anda bulunduğunuz yer.
b) Nerede olmak istediğiniz.
c) Oraya nasıl ulaşacağınız.
d) Oraya ulaştığınızı nasıl anlayacaksınız.
Hedeflerinizin neler olduğunu bilmeniz, işi planlamanızı ve doğru yöne gitmeye devam etmenizi sağlar.
Planlama yapmak için şu konularda beceri kazanmalısınız;
1- İçinde bulunduğunuz durumu analiz etmek
2- Ulaşılması gerekeni önceden tahmin etmek
3- Bunun nasıl yapılacağını hesaplamak
4- İlerlemeyi sağlamak ve gerekli düzenlemeleri yapmak.

2-ORGANİZE ETME Neyin gerekli olduğuna ve kimin hangi işi yapacağına karar vermektir. Bu gerekli görevleri yürütebilmek için işi bölmek ve kaynakları (hem maddi kaynakları hem de insan kaynaklarını) belirleyerek, yapılacak işleri doğru bir biçimde bölüştürmek demektir.
Organize etmek, işleri baştan aşağıya dikkatle düşünmek ve;
a) Yürütülmesi gereken özel görevler.
b) Her görev için kullanacağınız malzeme
c) Bu görevleri kimlerin yürüteceği gibi konuları belirlemek anlamına gelir.
Organizasyonda başarılı olmak için şu konularda beceri kazanmalısınız.
1- Mantıklı düşünme
2- Elinizdeki kaynakları düzenleme
3- Akılcı kararlar alabilme
3- İDARE ETME Talimat verme, koordine etme, insanları çalışmaya özendirme ve önderlik etme demektir. Bu nedenle, çalışmaya katılan herkesin şunları bilmesi gerekir;
Bu nedenle, çalışmaya katılan herkesin şunları bilmesi gerekir;
1- Nihai hedefler.
2- Yapacakları belirli işler
3- Yapacakları işte aranan standartlar.
İnsanların, bir işi neden yaptıklarını bilmeleri, daha verimli ve gerekli standartlara uygun çalışmalarını sağlar. Yaptıkları işin amacını bilirlerse inisiyatiflerini daha yapıcı biçimde kullanırlar.
4- DENETLEME Her şeyin yolunda gidip gitmediğinden emin olmak için, gözünü işlerden ayırmamaktır.
Planınızı, denetleme işlevini kullanarak düzeltecek ve düzenleyeceksiniz.

İnsanların daha fazla çaba harcamasını sağlamak için şunları yapmalısınız;
1- Yapılacak işler konusunda onlara sorumluluk verin.
2- Kendilerine en uygun tarzda çalışmalarına izin verin.
3- İyi bir performans gösterdiklerinde onları takdir edin.

DAğILMAMAK İÇİN DAğITIN (YETKİ DEVRİ)

Görev paylaşımı olmalı. Yetkisini gönül rahatlığıyla güvenilir insana devretmeyen yönetici yetkiyi devretmediği için pek çok şeyi incelemek, pek çok kişiyle görüşmek ve pek çok işi tek başına yapmak zorunda kalacaktır. Her işi kendisinin yapması dolayısıyla zamansızlıktan, kendi işlerini dahi organize edemeyen bir yönetici pozisyonuna düşecektir.
Liderler yetkiyle yetişir. Başkalarına lider olmayı öğretmek, bayrak yarışında çubuğu diğerine uzatmak gibi bir şey. İyi koştuğunuz halde çubuğu diğer koşucuya aktaramazsanız, yarışı kaybedersiniz. Ama iyi koşar başka iyi koşucular bulup yetiştirir ve çubuğu rahatça uzatmayı öğretirseniz; sonunda kazanırsınız.
Yetki veren birinin emrindeki insanlar, yetenekli bir sanatçının elindeki kağıda benzer. Hangi maddeden yapılmış olursa olsun, birer hazineye dönüşebilirler.
Başkalarını yetkilendirme yeteneği kişisel ve mesleki başarının anahtarıdır.

?Ne kadar çalışırsanız çalışın, kişiliğiniz ne kadar etkileyici olursa olsun, başkalarıyla beraber çalışamıyorsanız iş hayatında ilerleyemezsiniz.?
John CRAİG
Yetki aktaran bir insan olduğunuzda, insanlarla beraber ve onlar aracılığıyla çalışır, ama aslında daha fazlasını yaparız. Başkalarına kendi kişisel ve mesleki gelişmelerinde en yüksek düzeye ulaşma olanağı sağlamış oluruz . Kısaca yetkilendirmek etkimizi başkalarına yaymaktır. İnsanların potansiyelini görmek, kaynaklarımızı onlarla paylaşmak ve tamamen onlara güvendiğimizi göstermektir.
Başkalarını yetkilendirme ilgili değişiklikler karşısında nerede durduğunuzdan emin değilseniz, aşağıdaki soruları yanıtlayın:
1-Çalışanlarıma inanıyor ve onların şirketimin en değerli yatırımı olduğunu hissediyor muyum?
2-Başkalarını yetkilendirmenin bireysel başarıdan fazlasını sağlayacağına inanıyor muyum?
3-Yetkilendirmek için potansiyel liderler arıyor muyum?
4-Başkalarını kendi liderlik düzeyimden daha yukarıya çıkarmaya istekli miyim?
5-Liderlik potansiyeli olan insanları geliştirmek için zaman harcamaya istekli miyim?
6-Benim düşündüğüm şeyler için başkalarının takdir görmesini istiyor muyum?
7-Başkalarının kişiliklerini ortaya koymalarında veya çalışma sürecinde özgürlük tanıyor muyum?
8-Yetkilerimi ve etkimi potansiyel liderlere aktarmaya istekli miyim?
9-Başkalarının benim işimi almalarına istekli miyim?
10-Liderlik asamı yetkilendirdiğim kişilere vermeye istekli miyim?
Bu soruların birden fazlasına ?hayır? yanıtı verdiyseniz, tutumunuzu düzeltmeye ihtiyacınız vardır. Başkalarına onlara sunabileceğiniz her şeyi verecek, kendinize de bunun size zarar vermeyeceğini bilecek kadar güvenmelisiniz.
HANGİ GÖREVLERİ DEVRTEDECEğİNİZE KARAR VERİN
Yaptığınız her işin üzerine düşünün ve işlerinizin şu dört başlık altında bir listesini çıkarın;
1- Devredilmesi zorunlu olan işler Bunlar gerçekten de sizin yapmamanız gereken görevlerdir. Bu işler genellikle her zaman yaptığınız veya ilgilenmekten hoşlandığınız ve başkalarına vermekte isteksiz olduğunuz görevlerdir.
2- Devretmeniz gereken görevler Bunlar başkalarının gayet başarılı bir şekilde yürütebilecekleri rutin işlerdir.
3- Devredebileceğiniz görevler Bunlar diğer çalışanların -tam anlamıyla yeterli oldukları sürece-yapabileceği işlerdir
4- Bizzat yerine getirmeniz gereken görevler Sizin sorumluluğunuzun temelini oluşturan görevlerdir. Gelecekteki faaliyetleri planlamak, yeni eleman seçmek, kişilerin performanslarını ve verimliliklerini gözlemlemek, onları desteklemek, değerlendirmek ve ödüllendirmek, bu tür görevlere örnek gösterilebilir.
BAŞKALARINA POTANSİYELLERİNE GÖRE YETKİ VERMEK
Kendinize her zaman şu soruyu sorun; ?Doğru işleri doğru insanlara devrediyor muyum??
Hedefiniz başlangıçta küçük, basit görevler vermek, sorumluluklarını ve yetkilerini zamanla arttırmak olmalıdır. Çalıştığınız kişiler ne kadar tecrübesizse bu süreç de o kadar uzun sürecektir. Ama ne kadar deneyimsiz olursa olsunlar, onları tüm bu süreçten geçirmek önemlidir. Başkalarını yetkilendirirken aşağıdaki adımları rehber olarak kullanın:
YETKİLENDİRME ADIMLARI
İNSAN SEÇME
İnsan seçmek, biraz hazine avına çıkmaya benzer. Ne aradığınızı bilmeniz gerekir. Hazineye rastladığınız zaman onu hemen tanımanız da şarttır.
1- Nasıl birine ihtiyaç duyduğunuzu bilin
Bunun için de;
a) İşin gerektirdiği kilit görevleri tanımlayın. (İşin tanımlanması)
1- İşi yapan elemanın sorumlu olduğu ana görevler.
2- Eğer varsa emir komuta zinciri. Ast ? üst durumu.
3- İşin gerektirdiği sorumlulukların boyutu.
b) Bu işe ne tür bir insanın uygun olduğunu tanımlayın. (Kişinin özelliklerinin belirlenmesi)
1- Aranan kişisel nitelikler.
2- Yetenekler ve başarılar.
3- Karakter özellikleri
ADAYLARA PUAN VERİN
8-10 Kesinlikle evet
7-5 Olabilir.
4-2 olur görünmüyor.
1-0 Kesinlikle hayır.
1-Onları değerlendirin
İnsanları yetkilendirmenin ilk adımı onları doğru değerlendirmektir. Deneyimsiz kişilere fazla yetki çok erken verirseniz, başarısız olabilirler. Deneyimli kişileri de işlerden soyutlarsanız, onları hayal kırıklığına uğratmış olursunuz.
?TEKLİF VE DİREKTİFLERİN HAVADA KALMASINI İSTEMİYORSANIZ, İNSANLARA TAKATLERİNİ AŞAN VAZİFELER YÜKLEMEYİN.? F.G.
Bazen liderler başkalarının yeteneklerini yanlış değerlendirdiklerinde, komik sonuçlar ortaya çıkabilir. Örneğin, Albert EINSTEIN' ın hayatında bunu gösteren bir olay vardır. Einstein 1898' de, Münih Teknik Enstitüsü'ne girmek için başvurmuş ama ?hiçbir zaman yeterli olamayacağı? görüşüyle reddedilmiştir.
Eğittiğiniz insanlar güç kazanmaya başladıklarında an başarmaları ve büyümeleri için ek fırsatlar verin. Herkesin başarılı olma potansiyeli vardır sizin göreviniz bu potansiyeli görmek, onu geliştirmek için neyin eksik olduğunu saptamak ve onları ihtiyaçları olan şeylerle donatmaktır. Yetkilendirmeye niyetlendiğiniz kişileri değerlendirirken şu alanlara bakın.
BİLGİ İnsanların onlara vermeye niyetli olduğunuz tüm görevleri gerçekleştirmek için neleri bilmeye ihtiyaçları olduğunu düşünün.
BECERİ Yetkilendirmek istediğiniz kişilerin beceri düzeylerini araştırın. Sizden, yeteneğiniz olmayan bir konuda bir şeyler yapmanızın istenmesinden daha cesaret kırıcı bir şey olmaz. Bazı beceriler doğuştan gelir. Diğer beceriler ise çalışma ve deneyimle öğrenilir.
ARZU İnsanların başarılı olmaya istekleri yoksa, hiçbir düzeydeki beceri, bilgi veya potansiyel onlara yardımcı olamaz. Ama istek varsa yetkilendirme kolaydır.
2-Onlara Örnek Olun
?HER ZAMAN DAVRANIŞLARLA ANLATMA, SÖLE ANLATMADAN DAHA İNANDIRICI OLMUŞTUR.? F.G.
?BİLGİ ÖNEMLİ OLMASINA ÖNEMLİDİR, AMA DAVRANIŞ ÇOK DAHA ÖNEMLİDİR.? F.G.
Kendinizi yönetmede göstereceğiniz başarı başkalarını yönetmede göstereceğiniz başarı için belirleyici olacaktır. Kendini yönetmede zaafları açıkça görülen birinin talimatları şüphe ile nasihatları alay ile karşılanır. İnsanlar ?sen kendine bak? deme arzusuyla doludurlar ve bu cümleyi sarf etmek için adeta yanıp tutuşurlar.
Bilgili, becerili, istekli insanlar bile kendilerinden ne beklendiğini bilmek isterler. Onları bilgilendirmenin en iyi yolu göstermektir. İnsanlar gördükleri şeyi yaparlar.
İnsanlar ilk önce gördükleri şeylerden etkilenir. Çocuklarınız varsa bu durumu muhtemelen gözlemişsinizdir. Çocuklarınıza ne yapmalar gerektiğini söylemeniz önemli değildir. Onların doğal eğilimleri sizlerden gördükleri şeyleri yapmalarıdır. Pek çok insan sizin olumlu, güvenilir ve takdir edilir bir insan oluğunuza inanırsa sizi hayatını etkileyen bir insan olarak görür. Dolayısıyla sizi daha iyi tanıdıkça ve gördüklerinden hoşlanmaya devam ederse onların gözündeki güvenilirliğiniz ve etkinizde aynı ölçüde artar.
Tutumlarınız ve çalışma ahlakınızla onlara örnek olun. Kendi çalışmalarınıza dahil edebileceğiniz her fırsatta yanınıza alın. Onlardan ne istediğinizi öğrenmeleri ve anlamalarının bundan daha iyi bir yolu yoktur.
Güçsüz yöneticiler güçlü inan istemezler. Halbuki kendinden daha yetenekli, daha bilgili, daha tecrübeli insanları yöneticilik pozisyonuna en ufak zarar vermeden ?emrinde? çalıştırabilir. Etrafı güçlü yönetici daha da güçlü algılanır.
?İyi bir insanın çevresinde her zaman bazı konularda kendisinden üstün insanlar olacaktır. Bu, liderliğin kalite işaretidir. Asla bazı konularda sizden iyi olan insanları yönetmekten veya onları kendi altınızda çalıştırmaktan korkmayın. Onlar sadece işinizi güçlendirir.? Mid Park Inc. ?in Başkanı G.Alan BERNARD
3-Başarılı olmaları için olanak tanıyın Onlara başarılı olabileceklerine inanmaları için yardımcı olmalı ve onların başarılı olmalarını istediğinizi göstermelisiniz. Bunu nasıl yaparsınız?
1-Bunu bekleyin Siz ne derseniz deyin veya ne yaparsanız yapın, insanlar sizin hareketlerinizin arkasındaki niyetleri hissederler. Elemanlarınızın başarılı olmalarını umuyorsanız, bunu bileceklerdir.
2-Bunu dile getirin İnsanların, onlara inandığınızı ve başarılı olmalarını istediğinizi duymaya ihtiyaçları vardır. Başaracaklarını bildiğinizi sık-sık dile getirin
4- Yetkilerinizi onlara devredin İnsanlar, sadece kendilerine karar verme, hareket etme, problem çözme ve zorlukları aşma fırsatı verildiğinde güçlü ve etkili olabilirler. Başkalarına yetkilendirdiğinizde, onları sizin yetkiniz altında bağımsız olarak çalışabilme yeteneklerini geliştirmeye yardımcı olursunuz. Biri bir işi sizin % 80 potansiyelinizle yapabiliyorsa onu seçin ve yetkilerinizi devredin.
5-Onlara güveninizi açıkça gösterin Başkalarına inanmak ve bir görevi başarabileceğine güvenmek çok kolay bir şey değildir. Çünkü bu, yetkinizin bir kısmını onlara devretmeniz ve insanların, işleri kendi bildikleri şekilde yapmaları doğrultusunda ödün vermeniz anlamına gelir. Eğer bu kişilere güveniniz yoksa, olay; onların işlerine müdahale etmenizle sonuçlanır. Yetkilerini aktarınca, onlara inandığınızı söylemeli ve bunu açıkça yapmalısınız. Yetki aktardığınızda, bunun diğer çalışanlarca da bilinmesini sağlayın. Onlara karşı davranışları açısından bu önemlidir.
6-Onlara geri bildirim verin Onlarla özel olarak buluşun ve hatalı kararları hakkında yardımcı olun. İlk olarak, zor zamanlar geçirebilirler. Bu erken dönemde, cömert bir verici olun. İhtiyaç duydukları yardımda bulunun. Yaptıkları tüm süreçleri kutlayın. İnsanlar takdir edilen şeyleri gerçekleştirirler.
7-Kendi başlarına devam etmeleri için serbest bırakın. Yetkilendirmek için kiminle çalışırsanız çalışın, asıl hedefiniz onları iyi kararlar vermeleri ve kendi başlarına başarılı olmaları için serbest bırakmak olmalıdır.
Başkan Abraham Lincoln, liderlerini yetkilendirme konusunda bir ustaydı. Örneğin; 1864'de General Grant'ı birlik orduların başına atadığında şu mesajı yollamıştı: ?Planlarınız hakkında bir şey bilmek istemiyorum. Sorumluluğu alın, uygulayın ve gerekirse beni yardıma çağırın.?
Bir yetkilendirici olarak tavrınız bu olmalıdır. Yetki ve sorumluluk verip, gerekli olursa yardım önerin.
YETKİ VE SORUMLULUK DEVRETMEDE DİKKAT İSTEYEN HUSUSLAR
1. Uygun yetki ve sorumluluklar görevi en iyi şekilde yerine getirecek, en yetenekli asta devredilmelidir.
2. Görev verdiğiniz elemana aynı zamanda yetki ve sorumluluk da verin.
3. Astlarınızı verdiğiniz görevden sorumlu tutun.
4. Görevi astınıza verseniz bile, kendi üstünüze karşı tüm sorumluluğu üstlenin.
5. Astınızı ilkin samimi bir şekilde yönlendirseniz bile sonradan onun yetki ve sorumluluklarına asla karışmayın. Karıştığınız zaman yetki ve sorumluluk devretmiş olmayacağınızı ve böyle göstermelik bir devrin astta öfke meydana getireceğini bilin.
6. Astları yetiştirmek, onlara güvendiğinizi gösterip bağlılıklarını arttırmak için gerektiğinde en tecrübesiz asta bile yetki verin.
7. Kendisine yüklenen sorumluluğu elinden geldiğinde yerine getirmeye çalışan bir astı asla cezalandırmayın.
8. Verilen görevlerde, yeteneklerini kullanmaları için astları teşvik edin.
9. Unutmayın etki gücünüzü ve yeteneklerinizi, ancak yetki verme sanatı yoluyla geliştirebilirsiniz.
10. Birine bir iş devrederken iyi olmadıkları, yapmak için yeterli donanıma sahip olmadıkları işleri, sadece siz o işten kurtulmak istiyorsunuz diye devretmeyin. Ve her zaman elde edilecek sonuçlarla yakından ilgileneceğinizi açıkça ifade edin.

YÖNETİCİLERİN YETKİ VE SORUMLULUK DEVRİNE
YANAŞMAMA SEBEBLERİ
1. Otoriteyi elden bırakmama isteği
2. Yetki devrinin, ekip oluşturmanın bir aracı olduğunu görememe
3. Neyi devredeceğini bilememe
4. Nasıl devredeceğini bilememe
5. Yetki devrini bir yada iki elemanla sınırlama
6. Devredilen yetkinin aynen kendileri gibi kullanılmasında ısrar
7. Daha iyi elemanları kıskanma
8. Elemanlara güvensizlik
9. İhtiyatlı risk alma korkusu
10. Elemanları geliştirmedeki eksiklikler
11. Yetkiden çok sorumluluk devretme
TOPLANTI YÖNETİMİ
Bir toplantının asıl hedefinin olumlu ve üretken sonuçlar elde etmek olduğunda herkes hem fikirdir. Ancak ne yazık ki bir çok kişi, katıldıkları toplantıların amacına ulaşmadığını ve toplantının başarısız olduğunu belirtmektedir.
Toplantının üretken ve sonuç alacak biçimde yönetilmesi aslında çok zor bir iş değildir. Daha önce hiç toplantı yönetmemiş olsanız bile, toplantı öncesinde küçük bir hazırlık yapmanız , size, o toplantının amacına uygun olarak sonuçlanması açısından uzun bir mesafe kat ettirmiş olacaktır.
Çoğu toplantı aşağıdaki amaçlardan birine ya da bir kaçına ulaşmak amacıyla yapılır;
1- Bir bilgi almak yada vermek için.
2- Bir karar vermek için.
3- Bir sorunu tanımlamak, çözümlemek ya da çözmek için.
4- Çatışmaları gidermek için.
5- Önemli durumlarla ilgili duyguları vurgulamak için.


TOPLANTILARDA YÖNETİCİLERİN YAPMAMASI GEREKENLER.
1- Belirsiz Gündem.
Nelerin tartışılacağı hakkında kısa bir ön bilgi vermeksizin insanları toplantıya çağırdığınızda doğal olarak hazırlıksız geleceklerdir. Katılanlar ya tartışacakları konuya ilişkin bir çalışma yapmadan gelecekler ya da kendi çalışmaları ile toplantının konusu arasında bağ kuramayacaklardır. Tüm bunların nedeni gündemin belirlenip toplantı öncesinde üyelere duyurulmamış olmasıdır. Toplantı öncesinde mutlaka bir gündem belirleyin ve katılacaklara duyurun.
2- Sorunun yanlış konması
Toplantıdan olumlu sonuç alabilmeniz için tartışılan sorunun tam olarak ne olduğunu belirlemeniz ve bunu somut, sınırları belirli, tartışılabilir ve sonuç alınabilir biçimde ifade etmeniz gerekir.
3- Bireylere ilişkin sorunları toplantıya getirmek.
Bir kişiyle bire bir yüz yüze gelmemek uğruna onun sorununu toplantıya getirmeye kalkışmayın. Böyle bir durumda tüm grubun saygısını ve desteğini yitirebilirsiniz.
Bir kişi bir kuralı çiğniyorsa doğrudan o kişiyle konuşun. Kuralı çiğnemeyenlerin boşuna zamanını almamış, çiğneyenleri de arkadaşlarının önünde aşağılamamış olursunuz.
4- Toplantıya uygun olmayan kişilerin katılması.
Eğer bir sorunu çözmek istiyorsanız bu amaçla düzenlediğiniz toplantıya katılacakları statülerine göre değil, sorunla ilgilerine ve uzmanlıklarına göre seçin.
5- Suçu birine yıkmak
Suçu birilerine yıkarak aradan sıyrılmak yerine sorunu çözmeye çalışın.


Diğer taraftan , eğer toplantıyı yöneten kişiler görevlerinin önemini kavrayamamış olurlarsa, nüfuzlarını ?gerekli şekilde? kullanmakta yetersiz kalırlar.
TOPLANTI YÖNETİCİSİ ŞUNLARI YAPMALIDIR;
1- Gündemi yakalamak ve ilerlemeleri bir sonuca bağlamak için rehberlik etmelidir. Böylece toplantıya katılanlar sinirlenmez ve toplantının zaman kaybı olduğunu düşünmezler.
2- Değişik bakış açılarını desteklemek Böylece katılımcılar fikirlerini ortaya koyma fırsatı bulmuş olurlar; kendilerini dışlanmış hissetmez ve gücenmezler.
3- Tartışmaları kontrol etmek Böylece tüm görüşlerin dikkate alınabilmesi için zaman
kalır . Katılımcıların sayısı arttıkça, toplantıyı yönetmek ve kontrol etmek de güçleşir.
4- Toplantıya katılacakların sayısı ve kim olduklarının belirlenmesi
Bir toplantının etkililiği, toplantıya katılanların sayısı ile yakından ilişkilidir. En yaratıcı ve sorun çözücü kararların beş, yedi, dokuz gibi tek sayılı ve küçük gruplarda verildiğine ilişkin pek çok araştırma bulgusu vardır. En yüksek etkililiğin beş kişilik gruplarda görüldüğü tespit edilmiştir. Kimlerin toplantıya çağrılacağını ve onlardan neler isteneceğini kararlaştırırken yapılacak işin niteliği ve katılacakların sayısını dikkate alın.
5- Toplantıyı uygun bir şekilde sonlandırmak Toplantının sonunda ne elde edildiği ve kişilerin hangi görevleri üstlenecekleri netleşmiş olmalı.
6- Kayıt tutmak Alınan kararları kayada geçmek ,bir daha ki toplantıda ortaya çıkabilecek olası yanlış anlamaları ve bahaneleri ortadan kaldırır.
İnsanların bir çok toplantının zaman ve çaba kaybı olduğu sonucuna varmaları, genellikle o toplantılardaki yetersiz yönetim ve katılım fırsatı eksikliğinden kaynaklanır.

GÜNDEM METNİ NEDEN ÖNEMLİDİR?
Gündem metni, toplantıya katılan herkesi belirli bir rotada tutacak bir pusula görevi yapan ,bir çalışma programıdır. Böyle bir metni hazırlamanın amacı ,en önemsiz konunun en fazla zamanı almasını engellemektir.
İdeal bir ?gündem metni? şunları içerir:
1- Toplantının amacı, tarihi, zamanı ve yeri.
2- Katılımcıların adı.
3- Tartışılacak konu başlıkları.
4- Sorun yada anlaşmazlık yaratan konular.
5- Diğer işler.
6- Bir sonraki toplantının tarihi.
TOPLANTININ YAPILACAğI YER VE YERLEŞİM NASIL OLMALI?
Yeterli ısı, ışık, hava bulunmalı, kahve-çay-su servisi yapılabilmeli, katılımcılar rahatsız edilmemeli ve herkesin oturacağı sayıda iskemle olmalıdır. En önemli ve genellikle en çok unutulan iki şey şunlardır.
1- Toplantıda herkes herkesi görecek şekilde oturmalı.
2- Toplantıyı yöneten kişinin konumu mutlaka, herkesle göz teması kurabilmesini sağlayacak bir konumda olmalıdır.
BAŞARILI BİR TOPLANTININ YARARLARI
1- Katılanlar daha geniş bilgi sahibi olurlar.
2- İnsanlar, görüşlerini ortaya koyacak ortamı bulurlar.
3- Herkes diğerinin görüşlerini inceleme ve değerlendirme fırsatı bulur.
4- Bir anlaşma sağlanır.
5- Kararlara varılır.
6- İnsanlar alınan kararları kabul etmeye daha eğilimli olurlar. Çünkü onların alınması aşamasında kendileri de rol üstlenmişlerdir.
7- Bir an önce harekete geçilir.
8- İşlerin üstesinden gelinir.

TOPLANTI SIRASINDAKİ KURALLAR
1-Toplantıya vaktinde başlayın, katılanları bu konuda uyarın. Eğer geç gelenleri beklerseniz zamanında gelenlere haksızlık yaptığınız düşünülebilir. Geç gelenlerin beklenerek ödüllendirildiği, zamanında gelenlerin cezalandırıldığı gibi bir izlenim oluşturmaktan kaçının.
2-Uygunsa ayakta yapın. Bu yöntem toplantıyı hızlandırır ve çabuk sonuçlandırır.
3-Toplantıda konuşmaları dikkatle dinleyin. Konuşmaları not ederek dinlediğinizi belli edin. Bu davranışınız karşınızdaki kişiye sizi dikkate alıyorum izlenimi verir.
4-Toplantının akışını sağlayın, yan konulara sapılmasına izin vermeyin. Toplantıları aksatacak kesintileri önleyin. Toplantıda başka konular ortaya atan kişilere nezaketle engel olun. Kaba davranmaktan kaçının. Çünkü herkes mağdur olanı tutar ve ona destek verir.
5-Toplantıya katılan herkesi tartışmaya sokun. İçe dönük kişileri konuşturun. Çok konuşan sık-sık söz alan kişileri de sınırlayın. Kişilere gerektiği kadar söz hakkı verin.
6-Toplantının genel amacını her an göz önünde bulundurun. Kendi fikrinizi en sona saklayın. Önce toplantıya katılanların görüş ve önerilerini alın, değerlendirmenizi yapın.
7-Toplantılara daima size destek olacak kişilerle katılın. İstediğiniz doğrultuda karar almak için sizi destekleyen ve sizin fikrinde olanlara öncelikle söz verin. Bu takdirde çekimser olanlar da sizin tarafınıza geçecek, karşı olanlar ise açıkça karşı çıkmaktan çekinecektir.
8-Toplantıda katılanları daima dinamik ve enerjik tutun. Bunu zaman-zaman konuşmanızdaki ses tonlarıyla, konuyu değiştirerek, ara vererek veya bir fıkra anlatarak sağlayın.
9-Toplantıya katılanları azarlamayın ve utandırmayın. Onları yalnız kaybetmekle kalmaz, karşınıza almış olursunuz. Duyguların önemsenmediği toplantılar kırıcı olur. Toplantılar insanların eşya gibi görülmediği onların ihtiyaçlarına yer verildiğinde başarılı olur.
10-Toplantıda her zaman ?hayır' demek istediğinizde çekinmeden ?hayır' deyin ki, ?evet' deyince karşınızdaki size inansın.
11-Alınan kararların tüm ilgililere duyurulmasını sağlayın.
12-Alınan kararların uygulanmasını sağlayın. Ama önce kendiniz, kendi kararlarınıza uyun ve uygulamada örnek olun.
13-Uygulamayı zaman-zaman takip ve kontrol edin. Uygulamada aksaklık yada eksiklik varsa, konuyu tekrar toplantıya ( gündeme ) getirin. Ve düzeltici önlemler aldıktan sonra tekrar-tekrar uygulayın ve uygulatın.

YÖNETİMDE ETKİLİ VE VERİMLİ EMİR VERME TEKNİKLERİ

1. Emir makul ve mümkün olmalıdır: Kişiye kapasitesinin üstünde ( bilgi, beceri ve yeteneğinin üstünde ) yapamayacağı bir emir vermek de doğru değildir. Hatta reaksiyon da yaratır.
Verilen emrin yerine getirilmemiş olması, yöneticinin otoritesini ve disiplinini sarsar. Onun için astlardan daima imkan dahilinde olanı istemek ve beklemek başlıca prensiplerdendir.
2. Emir tam olmalıdır: Emir, emir alanın zihninde ne yapılması gerektiği hususunda herhangi bir soru bırakmamalıdır.
3. Emir hizmetle ilgili olmalıdır: Hizmet dışı özel emirler de verilmemelidir. Özel emir, amirin otoritesini zayıflatır, resmi mesafeyi kaldırır ve resmi işleri aksatır.
4. Emir özendirici olmalıdır: Astlar emri isteyerek, seve seve yerine getirmelidir. Bu da amir tarafından, emrin sebepleri izah edilerek, emrin amacı belirtilerek ve astlar ikna edilerek sağlanır.
Ayrıca emir verme esnasında, memurun fikri ve görüşü de alınabilir. Böylece memurun gayreti teşvik edilmiş olur.
5. Amirler emir verirken kademe atlamamalı veya verdikleri emirden onları da haberdar etmelidir.
6. Amir emir verirken gerekli kaynakları da sağlamak zorundadır. Aksi halde verilen emir uygulanamaz ve bundan memur sorumlu tutulamaz.
7. Amir verdiği emirlere önce kendisi uymalıdır: Amir, hiçbir zaman ?yaptığımı değil dediğimi yap' durumuna düşmemelidir.
8. Emir verirken astların psikolojik yönü dikkate alınmalıdır.
9. Verilen emirler unutulmamalıdır.
10. Verilen emirler her zaman izlenmeli ve kontrol edilmeli: İzlenmeyen ve kontrol edilmeyen emir üç gün sonra gevşemeye, bir hafta sonra da kendiliğinden uygulanmamaya başlayabilir.
11. Emirlerin sonucu istenmelidir: İzlenmeyen veya sonucu istenmeyen bir emir, uygulanıp uygulanmadığı bilinmeyen bir emirdir. Oysa emirler daima uygulanmak için verilir. Ama emir takip edilmezse ve sonucu istenmezse uygulanmayabilir.
BİR KİŞİNİN YAPABİLECEğİ BİR İŞ İÇİN ASLA İKİ KİŞİ GÖNDERMEYİN.
HEDEFLENMİŞ YAŞANTI İÇİN
1. Ne istediğini bilmem gerekir.
2. Ne yapabileceğimi bilmem gerekir. Ne abartın, ne küçümseyin. Yeteneklerinizi tespit edin.
3. İstek ve yeteneği gerçeğe uydurmak gerekir.
4. Erişmek istediğim şeye erişmede nelerden vazgeçmem gerektiğine karar vermem gerekir.
Bir insan kendine olan güvenini yitirmişse, başkaları tarafından kolayca yönlendirilebilir.
Hayatta ne istediğinizi gerçekten biliyor musunuz?
a. Bunu gerçekten istiyor muyum?
b. Yoksa başkalarının hoşuna gitsin diye mi istiyorum?


YÖNETİMDE ZAMAN TUZAKLARI
?VAKTİNİZİ LÜZÜMSUZ İŞLERLE VE SÖZLERLE NE ÇALIN NE DE ÇALDIRIN... ZAMAN SERMAYEDİR. ONU İSRAF EDİP HEBA ETMEYELİM. F.G.
1. Ziyaretçiler ( Misafirler ) yöneticilerin en büyük zaman tuzağıdır.
2. Gereksiz toplantılar.
3. Karasızlık.
4. Plansızlık. Hedefleri saptamak ve onlara ulaşmak, zamanı verimli kullanmada önemli bir yer tutar. Eğer ne yapmanız gerektiğini bilmiyorsanız, işe nereden başlayacağınızı da bilemezsiniz. Nelerin önemli olduğunu, nelerin yapılması gerektiğini bilirseniz, olayların sizi yönlendirmesini engeller ve siz olaylara yön verirsiniz.
Hedef saptamak çok yararlıdır. Hedeflerinizi bilmeniz zaman kaybetmenizi önler. Hedeflerinizi verimli bir biçimde saptamak için şunları yapmalısınız;
1- Ulaşmak istediğiniz hedef üzerinde kafa yorun.
2- Düşüncelerinizi başka biriyle tartışın.
3- Yapmaya karar verdiğiniz şeyleri kağıda dökün.
5. Yönetimde zamansızlığın en büyük nedenlerden biri de yetki tekelciliği yani merkeziyetçiliktir. (Başkaları tarafından yapılması gereken yada başkasının yapabileceği işleri yapmak.) Astlarına yetki devretmeyen bir yöneticinin elbette zamanı olmaz, yönetimde rutin işler içinde boğulur kalır. Ama astları da boş oturur ve zaman doldurur. Bu nedenle yönetimde zaman kazanmanın ve zamanı en iyi kullanmanın bir yolu da yetki devridir. Yetki devretmeyen bir yönetici ?yönetmiyor' demektir. Eğer yetkilerinizi devretmezseniz;
1- Zamanınız başkalarının yapacağı işleri yapmakla geçecek.
2- İnsanlar, bir güçlükle karşılaştıklarında sizin o güçlüğü onların yerine çözeceğinizi kısa zamanda öğreneceklerdir.
3- Yapmanız gereken işleri yapamaz hale geleceksiniz.
6. Ast-üst ilişkilerindeki aksaklıklar da bir çok zaman kabına yol açar. Toplantılarda yöneticiyle görüşmek için gelen astların gelip uzun süre beklemesi önemli bir zaman kabıdır. Oysa yöneticinin vakti kadar astarın vakti de önemlidir. İşlerin sürekli ve düzenli yürütülmesinden astlar sorumludur.

Çok çalışmak hiçbir zaman verimli olmak değildir. Yapılan araştırmalar 8 saatin üstünde çalışıldığında verimin hızla düştüğünü kanıtlamıştır.

Etkili bir planlamayla çalışılan her saat, uygulamada kişiye üç ya da dört saat kazandırır ve daha iyi sonuçlar sağlar.
? Zamanının ve enerjinin çoğunu sonuç üretebileceğin alana yatır. Üretken olmayan işler için boş zamanlarını kullan.?

YÖNETİMDE ZAMANI İYİ KULLANMA KURALLARI

1. Planlama yapın.
2. Günlük yapılacak işler listesi oluşturun. Liste hazırlamak organize olmanın kilit eylemidir. Listeler, önceliklerinizi yansıtmalı ve yapmaya niyetlendiğiniz işlerin ayrıntılarını içermelidir. Yapılacak işleri oturup yazmak onları yarı yarıya yapmış olmak demektir.
3. Sizin yapmanız gerekmeyen işleri başkalarına verin. Bunu yaparken de, istediğiniz sonucu alabilmek için, işi verdiğiniz kişilere günü gününe sorumluluk yükleyin.
4. Sekreter çalıştırın. ( Sizi arayanlara muhatap olarak zaman kaybınızın bir bölümünü önleyebileceksiniz. )
5. Maiyetinizde çalışanlara sizinle görüşmeleri için belli bir saat tanıyın ve önceden planlayarak bütün sorunların bu süre içinde ele alınmasını sağlayın.
6. Kendi büronuz yerine toplantıları başkalarının odalarında yapın. Böylece veda edip çıkmak kolay olur.
7. Toplantıları ancak gerektiği zaman yapın ve gerekli insanları alın.
8. Günlük zorunlu işleri yaptıktan sonra kendinize zaman ayırın.
9. Olağan üstü baskıların üstesinden gelebilmek için işe ara verin.
10. Okumak, bireysel gelişiminizi sağlamak, yani beceriler kazanmak ve kişisel ilişkiler kurmak için kendinize zaman ayırın.

SORUN ÇÖZME
Sorunu belirledikten sonra, kendinize şu soruları sorun;
1. Sorunu çözmek için acilen harekete geçmem mi gerekiyor, yoksa onu inceleyecek zamanım var mı?
2. Başkalarına da danışmama gerek var mı?
3. Sorun hakkında daha fazla bilgiye ihtiyacım var mı?
Bir sorunu çözmek zor iş sanılır; oysa sorunun temelindeki nedeni yada sorunun nasıl oluştuğunu biliyorsanız, iş son derece kolaydır.
SORUN ÇÖZME ADIMLARI
1- SORUNU TANIMLAMA: İyi tanımlanmış bir sorun, yarı yarıya çözülmüş bir sorundur. Bir sorunun varlığını, belirtilerini görerek anlarsınız. Ama bu belirtiler sorunun kendisi değildir. Her sorunun temelinde nedenler vardır. Bununu en güzel örneği ?sivrisineği öldürmek yerine, bataklığı kurutmak' özdeyişidir. Sivrisinek sadece sorunun belirtisidir. Belirtiyi gidermek sorunu çözmeye yetmez.
Sorunun köküne inmenin en iyi yollarından biri ?neden' sorusunu sormaktır.
İlk aşamada, soruna yol açan muhtemel nedenler üzerinde düşünün. Başkalarına kulak
verirken bir yandan da elde ettiğiniz verileri inceleyin.
2- BİLGİ TOPLAMA: Sorun çözmede en önemli adım, gerekli bilgileri toplamaktır. Zira bir sorunu anlamadan asla çözemezsiniz.
Bilgi toplarken dedikodulardan çok gerçekleri araştırın. İnsanlar size sorunları anlatırken, içinde bulundukları duygusal durumlarını saptayın. Örnekleri inceleyin, daha önce benzer sorunlarla karşılaştınız mı? Çözümünüz ne oldu? Ancak, her sorunu bir önceki gibi çözmeye çalışmayın. Sadece dikkate alın. Hatta diğer yöneticiler aynı sorunları nasıl çözmüşler, araştırın ve onlardan yararlanın.
3- MANTIKLI VARSAYIMLAR YAPMA: Sorunla ilgili tüm bilgileri derlediğinizde mantıklı varsayımlar yaparak sorunu çöze bilirsiniz.
4- ÇÖZÜM SEÇENEKLERİ GELİŞTİRME: Verilen kararın sağlıklı olabilmesi için olabildiği kadar çok seçenek geliştirmek gerekir. Bir sorunun bir tek çözüm yolu
yoktur, bir çok alternatifi vardır. Yapacağınız şey bunları ortaya çıkarmaktır. Önemli olan, içinden en uygun olan çözüm yolunu seçmektir.
Başka insanların görüşlerini ve önerilerini toplayıp bunların arasında seçim yapmak, size kendi başınıza hiçbir zaman bulamayacağınız yeni fikirlerden ve seçeneklerden oluşan geniş bir birikim desteği sağlar.
Sorunlar karşısında, alternatifler olmadığında en uygun karar verme yöntemi hiç karar vermemektir. Yani sorunu ve çözüm yolunu ( kararı ) ertelemektedir.
5- HER ÇÖZÜM YOLUNU TAHLİL ETME: Bu aşamada, geliştirilen her çözüm
yolunun ( seçeneğin ) yapılabilirliğini tahlil etmek, her çözümün sakıncalarını ve yararlarını analiz etmek gerekir. Çünkü her çözümün bir maliyeti vardır. Her bir şey bedava değildir. Zaman ve çaba bile bir bedeldir.
Sorunun çözüm seçeneklerini değerlendirirken mümkün olduğu kadar çok etkeni dikkate almak ve en iyi çözüm seçeneğini bulmak zorundasınız. Bunun için sorununuzun;
a) Kısıtlayıcı faktörleri nelerdir.
Giderler--- ne kadar ödeyebilirim?
Elde etme?ne zaman satın alabilirim? Getirebilirim?
Zaman--- ne kadar vaktim var?
b) seçeneklerin artıları eksileri nelerdir?
c) İhtimaller nelerdir?
Tahmininize göre ; Büyük bir olasılıkla mı işe yarar,
Belki mi işe yarar,
Elverişsiz mi?
d) Ne olur ne olmaz son kez gözden geçirin.
6. BİR ÇÖZÜM YOLU SEÇME: Seçtiğiniz çözümün sorunu giderici ve önleyici olup olmadığına dikkat etmelisiniz.
7. SEÇİLEN ÇÖZÜMÜ UYGULAYIN: En iyi çözüm bile eğer kağıt üzerinde kalıyor ve uygulanmıyorsa hiç değeri yoktur. Çözümün gerçekleşmesi için uygulama gerekir.
Bu amaçla uygulama süresi ve yöntemi saptanmalı , sorululuklar dağıtılmalı: kim, neyi, nasıl ve ne zaman yapacak açıkça ortaya konmalıdır.
8. İZLEME VE DEğERLENDİRME: Uygulamaya konan her şey izlenmeli ve değerlendirilmeli, gerekirse düzeltici önlemler alınmalı ve yeniden uygulamaya konulmalıdır.
SONUÇ: Yönetim, problemsiz olmaz, yönetici problemsiz kalmaz. Yöneticinin varlığının nedeni problem çözmek ve karar vermektir. Ama iyi yöneticiler, daha problem doğmadan ve kriz oluşmadan önlem alırlar. Böylece sorunları kolay atlatırlar ve sorun çözmede başarılı olurlar.